如何看待刘小兵的成功?

如何看待刘小兵的成功?

行业资讯2017年06月06日 3,714

  许多人对刘小兵都很好奇,因为他不仅是双汇集团的CIO,还是双汇软件的CEO。在中国这样一个CIO处境尴尬的环境里,刘小兵稍显“另类”。今天,小编将和大家谈谈这个传奇人物。首先先和大家分享下刘小兵的精彩观点。推荐相关文章《微软CRM模板设计大赛风云网络举办

  精彩观点:

  ● CIO不仅要做聪明的人,还要做智慧的人;不仅要有良好的学习能力,还应该具备前瞻的眼光,能够有感知未来的预测能力。

  ● 定力是一个CIO成功的必要条件。拥有良好的定力,你才能在纷扰的环境中不受干扰,坚持自己正确的方向。

  ● 企业信息化是否成功,关键在于是否选择了“对的人”;选对了CIO,就能够让企业的信息化不走弯路,远离IT黑洞。

  ● 信息化只要选对了方向,其实是很简单的事情。高投入不见得能带来高回报,把信息化变复杂,不是意味着CIO很能干,而是恰恰相反。

  ● 信息化其实就像旧城改造,如果不推翻旧的一切,只在原来破旧的基础上修修补补,你永远也看不到新气象。

  他是一个优秀的CIO,用IT支持着双汇集团突破300亿元的营业额;他是一个成功的商人,使双汇软件拴紧了中国的猪、牛、羊三巨头;顺理成章地,他成为了中国最富有的CIO。

  用立体描绘一个人似乎还不够具象,刘小兵是一个典型的多面体。作为双汇集团的CIO,刘小兵用七年的时间,成功搭建起了信息化领域的双汇模式,并将其推广到了著名的蒙牛集团、小肥羊公司,这当然和他兼有双汇软件的CEO身份不无关系。同时,他又是一个聪明的信息战略投资家,他水到渠成地成为了中国最富有的CIO。

  系统维护两个人足矣

  刘小兵说,“优秀的人分两种,一种是聪明人,一种是智慧的人。聪明人具有很强的学习能力,善于捕捉每一个学习机会,为我所用,使自己不断成长;而智慧的人不仅具备很好的学习能力,更重要的是有悟性,对未来的发展方向有敏锐的感知能力。”

  刘小兵认为自己属于智慧的人。其实在别人的眼里,刘小兵更是个狂人。这一次他的言论更让人震惊:双汇集团的信息化早超越了数据集成、SOA、SaaS这三道关;早在2000年他就确立了双汇信息化的“五个一”:一个数据库、一套应用程序、一个机房、一套服务器及网络、一班人马;而这一班人马,也无非只有两个人:一个网管,一个DBA。

  这个想法得益于一个真实的案例。1994年刘小兵在参观贝尔公司的机房时看到,有六十多套系统在运行,光数据库就用了几十个,需要4000多名IT员工来进行维护。当他们的业务要创新的时候,遇到的最大问题是需要对系统一个一个地升级。此时系统有如一堆乱麻,因为当时还没有数据集成和SOA的概念,这几乎就成了一个不可解决的难题。为了解决贝尔公司遇到这个难题,由IBM、贝尔加拿大和第三投资方合资成立了CGI公司,决定开发出一种能够解决两个问题的软件:数据集成和业务集成。十年之后CGI公司已经上市了,员工达到25000人。

  CGI虽然靠做数据和应用集成获得了成功,但这个故事给了刘小兵启发:为了避免数据集成和业务集成带来的麻烦,企业应该选择一个数据库、一套应用软件。在双汇集团,差旅报销商旅管理费用管理等所有数据全部都在一个数据库里,既统一又实时,所以不存在数据集成的问题。在应用程序上,把财务、分销、生产制造、连锁、物流等集成在一套程序上,“一个应用程序就克服了SOA所要解决的业务不贯穿的问题,我们可以随时看到所有业务部门的情况,并且进行运行。用SOA对数据进行实时监控很难,而且SOA对很多老的系统有些是不可能实现的。”刘小兵说道。

  让人难以置信的是,营业额达300亿元的双汇集团只有50多平方米的一个机房,一套服务器,只有两个人的一个维护小组,而且不需要再增加运维人员了。刘小兵说:“这种技术在国外是比较流行的,但要求系统必须是面向服务的开发,客户要什么就专门用一个系统做。而且双汇的供应商全部在网上结算,只要我们货到库,我们的钱就直接到他们的账上了。”他强调:“从2000年起,我们整个集团内的法人机构和直接与双汇有生意往来的伙伴企业已经实现了SaaS,他们都可以通过供应商自助平台和客户自助平台管理和双汇相关的业务。就拿分销商来说吧,我们通过收取服务费的形式把系统租给他们用,他们可以在上面录订单,网上对账,查询货物情况以及追踪订单等。”在刘小兵的眼里,如今被热捧的SaaS,其实自己几年前就已经在践行这个理念,只是没有意识到,这就是SaaS。

  双汇的系统,在刘小兵的眼里,是超越了数据集成、SOA和SaaS。他的SaaS是否就是目前流行的SaaS,概念本身并没有过度追究的价值,他的做法是否能完全实现SOA、SaaS的目标,才是检验的根本。这一点,刘小兵还需要继续接受实践和时间的检验。

  谁来评价刘小兵

  “集团的信息化,我说了算!”试想,哪家的CIO可以这样表态?在双汇信息化的建设中,刘小兵则具备完全的话语权,这对于一个CIO来讲,几乎是梦寐以求的事情。双汇集团到现在整个机房投入只有600多万元,就是两个小型机、几台PC机。不乱花钱而办实事的CIO,没有理由不得到CEO的信任,个人的影响力就在日常点点滴滴的积累下形成了。

  正是因为有了双汇信息化模式的标杆效应,才有了双汇软件得以对外推广的契机,也造就了刘小兵的成功。虽然他的一些言论往往与众不同,或者被人讽刺为标新立异,但这依然抹不掉他作为一个CIO挖掘出的商业价值。正如一个大型跨国公司的CIO给他的评价:“刘小兵是一个成功的信息战略投资家,他找到了CIO和厂商之间最完美的结合点,也实现了一个CIO的成功转型”,或许,来自同行的声音,应该还算中肯吧。

  在中国,大型集团企业的信息部门另立门户,独辟市场,刘小兵并不是首创。在国内以这样的“一半是计划,一半是市场”形态存在的服务型公司不在少数:比如南京出自金城集团的金城软件,温州出自人本集团的人本软件。可是鲜有CIO能够突破这种模式,看到出头之日。往往他们最大的客户,养活他们的依然是自己的“东家”。所以,探究刘小兵走过的路线,会给CIO们的成长方向提供一些指引。

  刘小兵是个传奇人物,或许它的成功不可复制,我们无法成为第二个刘小兵。但是,总结刘小兵的成功经验,除了自己不断钻研技术、学习管理、刘小兵还会积极向他人学习。所以,想要成为一个成功的CEO并不是夸夸其谈即可,还需要自身的不断努力。

 

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