互联网连续不断发展，使得互联网企业面临各种各样的寒潮，公司管理人员要求改善控制费用。我司的费控系统基于Ultimus平台搭建，已帮助多家企业实现费控管理流程。考虑到不同公司的实际情况不同，为了取得公司高管及各部门部长的支持和信任，使他们及普通员工尤其是销售部门能够在费用控制的思路和方向上取的一致的思路，提升财务部门在公司各个方向的影响力和号召力，故提出了以下三原则，三条基本原则做为推动公司控制费用的基本指导原则： 　　1、先开源后节流； 提出这条原则其实是有一些背景的，因为财务部在公司的地位还不高，即便高层提出要控制费用，财务部在实际执行过程中也还是会遇到不少阻力的，因此，把开源放在节流的前面，主要是肯定销售部门对公司整体收入增长方面做出的重要贡献，肯定销售部门的业绩有利于团结销售部门，减少财务部门在推行费用控制措施中的阻力； 其二，撇开这个因素不谈，如果一个公司收入没有大幅度的增长，一味的控制费用，说严重点，那是等于自杀，因为费用从某一方面讲是一种投资，比如，一个新产品上市时的市场推广费用不足，那很可能导致该产品刚上市就面临不被市场认可甚至夭折，因此，控制费用是必要的，但前提一定先有收入的增长，而后才谈到如何节省开支，即先花钱（不花钱就没有产出），后省钱（同样的产出怎样才能少花钱）。 　　2、只控制不压制； 这个原则实际上和第一条是紧密相关的，不花钱就没有产出，因此就非常有必要研究同样的产出怎样才能少花钱，这就是一个支出的合理性问题。通常情况下的费用控制，大都是一味的压缩费用，比如一些大型的集团化的跨国企业，在预算中对于一些终端运营单位采取僵化的自上而下的费用分解，导致运营终端由于集团总部费用预算的硬性约束难以对变化中的市场采取积极的应对措施，导致丧失市场机会。 因此，在对待费用的合理化问题上，要尽可能的将费用审批的权利下放到业务前端，如直接主管，他们是对业务最熟悉，最了解情况的，给予一定的费用审批权限便于抓住转瞬即逝的市场机会，打到开源节流的目的。单纯的压缩费用也会导致一种跷跷板效应;。 比如，一些企业的客服部门为了节省支出，将以前的人工应答的客服电话改为自动应答，多层次多选择，导致客户很难在短时间内找到自己想了解的信息，我想如果一个客户在半分钟内还不能找到他想知道的信息，它就会对这种客户服务不满，费用虽然节约了，但是以牺牲客户满意度为代价的。另外，控制也指向资源重点投入，即在一定的资源约束的前提下，预算时一定要对支出项目作出优先级排序。对于重点拓展的产品和区域、战略市场等一定不要吝啬，一定要学会烧钱，而对于那些非核心项目则要惜土如金，尽量压缩开支。 　　3、 前端优于后端； 一提到费用，从公司高层到基层财务人员，都会认为是财务部的事情。显然这是一个很盲目的判断。控制费用的切入点应该在花钱的人，即业务部门，如研发部门，销售部门，采购部门等。比如差旅费用，大多数公司的做法是在出差前填写出差申请单，出差回来会凭出差申请单和发票等到财务部门报销，如果财务部门发现有不合理、不合规的交通费、招待费等就退单或者要求业务人员进行详细的解释说明，否则不予报销。 这就是一种典型的从后端进行费用控制的思路，即费用已经发生了才判断是否合理，弊端是财务人员为了控制费用，在业务人员面前成了坏人，业务人员认为是必要合理的支出，而财务人员由于不了解业务不知道是否合理，解释说明做多了，业务人员觉得财务不信任业务，导致财务人员与业务人员关系紧张。 而如果费用控制从前段开始，效果就大有不同了：业务人员在出差之前，出差申请单不仅要预计出差行程还要按照作业成本法列出每一个业务活动预计的费用支出，在由直接主管审批时直接主管就可以根据此次出差的目的、任务等判断哪一些业务活动是与本次出差目的无关的，对于那些非增值性的作业活动就可以考虑不予批准，这样通过减少作业活动，对应的控制没有必要的及不合理的费用支出。财务人员在报销时只需核对出差申请单和实际费用支出情况、发票有无问题，而且业务部门的出差申请也可以为财务部门的资金预算提供可靠信息。 　　预算控制销售费用的预算控制原则与方法，在很多方面与管理费都有相似的地方，但更加的看中其中的变动项目。审核控制销售费用的审核控制，与管理费用相同，也是在费用开支之前，由有关负责人审查批准并经常核对总额是否突破预算， 利益贡献报表将销售机构的销售费用与取得的销售收入相比较，可以表达其对企业利益的贡献。通过努力扩大了销售额，降低了销售费用，那么销售机构的贡献就大；反之则小。为了鼓励销售机构多做贡献，还可以事先规定贡献额、销售收入、销售费用几项指标之间的比例，作为奖惩的标准。利益贡献报表就是反映销售机构贡献大小的一种内部报表，通过它可以展示出利益贡献的先关情况。