让预算管理深入人心更为重要

让预算管理深入人心更为重要

行业资讯2017年07月14日 2,429

  预算管理作为财务管理的灵魂,其重要性不言而喻。许多企业认识到实施预算管理的重要性,但在实务操作中存在一些误区和盲点,对预算管理认识不够全面。

  我们知道要做好企业预算管理,需将预算管理视为一个系统工程,做好基础工作,落实预算执行过程中的权限划分与制衡,注意预算的适时调整。采用企业预算管理系统,财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。但有关调查表明,虽然大多数企业都认识到了实施企业预算管理系统的重要性,但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区,对于预算管理认识不够全面,对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视,这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题,从而影响实施预算的预期效果,甚至会适得其反。

  在实践中,我们发现很多企业在推行全面预算的过程中,出现了诸多问题,归纳起来主要表现在:1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据,它的确定需经过科学而周密的分析与论证,不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额,在过高估计目标收入的情况下,费用预算也水涨船高。同时,在预算的实际执行过程中,因为一些业务部门根据费用预算安排支出,在收入预算不能完成的情况下,费用却大部分被花掉了。这样,就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制,预算管理的控制作用失效。 2.销售预算不准确。如前所述,销售预算不准确的主要表现是预算收入过高,如果当年销售比上年同期下降,那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路,业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现,有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样,由于销售预算不准确,预算链条上的其他预算也受到影响,库存、生产、采购预算没有真正形成链条,生产厂、采购部在滚动上报预算时,没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据,例如管理人员工资、租赁费、办公费等,在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用,例如差旅费、职工教育经费,应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用,例如商品进场费、商品陈列费等,应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗,应以单位定额为审批依据,这样才能真正洞察预算中的水分,使预算指标既先进又合理。但是,很多公司预算审批的过程通常是,决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万,决策者不分项目、不问理由,直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据,又不能令执行者信服。带来的后果,一是会哭的孩子有奶吃,夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算,使部门间的费用审批失衡;二是下级部门心理预期改变,在上报费用时,预留出水分,以等审批者进行挤压。因此,最后的费用预算虽然在总体上得到压缩,但是各项费用的分配不够合理,并不能达到应有的效果。 4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中,由于实际销售和计划销售的脱节,必须进行适当的预算调整以节约费用开支,但很多企业调整并不到位。5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中,各责任单位应主动将费用控制在预算范围内,财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在,一是财务没有对全部费用进行预算控制;二是控制力度不足。 6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后,某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据,但是并没有传递到决策层,或是虽然传递到了决策层,却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的,因为之前决策者已经得到了主要财务指标,所以对预算执行结果的信息不是特别关心,它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析,我们或是被表面的繁荣蒙蔽了,或是凭一己判断盲目行事,事倍功半,甚至无功而返,最终都将是对公司发展不利。

  从上述分析中我们看到,预算管理不是一个简单的费用控制,而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段,应该是贯穿企业运转的始终。

 

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