智慧财务下的企业费控管理 时间：2018年3月22日（周四）14：00-17：30 地点：深圳市罗湖区都市名园创客联邦 主持人：田茂永 田茂永：各位尊敬的嘉宾，大家好，非常欢迎大家来到这里交流。 今天，我们主要请到中兴的陈总、顺丰的周总，同时也请到了嵇总来进行分享。 在开会之前，我们在讨论很多技术对于财务的变化。今天，作为一个合格的财务人来讲，不管你进修什么知识，大家一定要有一个概念：今天掌握财务走向命运最重要的可变因素，不在财务，而在于技术。尤其最近这几年，移动互联网和SaaS的变化使得使得财务有非常多技术工具。 互联网使得中国企业的财务管理一个有后发先至的可能性，今天新零售运用了大量的互联网技术，这是我们财务人员需要高度关注的。 接下来，有请第一位演讲嘉宾，他是国内共享服务第一人、中兴新云总裁 陈虎，他的演讲题目是《共享视角下的费控之道》。 陈虎：今天的主题是《共享视角下的费控之道》，“财务共享”这个题目我们非常熟悉。 费控这件事，我有一点疑问。一般来说，企业的财务有三个方面： 第一，费用报销，这是财务最基本的职能。不管是小型企业、初创企业，都有报销的事情，跨国企业也有报销的这件事。 第二，共享。从报销可以拉出财务共享，使得企业变成一个再造的财务组织。 第三，费用管理。 我在企业不太提“费控”这个词，这是很多软件厂商创造出来的词。费用靠控是控不住的，因为费用是企业业务的润滑剂和推动剂，没有它就没有业务发生。控制差旅费用是无法控制的，按道理来说，差旅费用就像企业的水和电。我说，买一个企业的股票很容易，只要看它的差旅费用就行了，差旅费用多了，股票一定会涨。因为差旅主要来源于：第一，与客户交往；第二，内容交流；第三，员工的沟通。 新产品发布得越多，越有重大的市场活动，越需要花差旅费用。我们当年在香港上市的时候，差旅费用猛涨。一个重大的产品出来，全公司都在从事产品开发，所以控制是控不住的，但是怎么变成花钱的艺术，这就是管理了。 费用的管理从目标规划、过程控制、绩效标准设定到费用分析，应该形成一个闭环循环。所以，在我看来，有三个方面：第一，怎么看待报销；第二，怎么看待财务的再造；第三，在财务再造的基础上提升财务的管理水平。 我们先谈一谈报销这件事。 我学财务是处于偷懒的考虑，我觉得财务特别好，天生是白领的职业。我第一次被伤的时候是在报销这件事上。我在学校读书的时候，给本科生教课，这就涉及到报销的问题。我到学生财务处五次也没有把50块钱的差旅费报销成功，所以我很受伤。 后来参加工作后，我发现全社会所有公司的报销都是这样的状况，都是门难进、脸难看、事难办、话难听的状况。所以，我们要改造它，最先的财务再造是从报销开始。 1999年，我们做了全中国第一套网上报销系统。那时候我们发展非常快速，中国的固定电话快速发展，中兴的业务非常好，好到每年业务翻2-3番。 当时就是要把员工的填单、领导的审批放到网上。把单子放在财务后，财务还要付钱，还是要到财务拿钱。我们想了很多办法，后来有一天路过银行，发现银行有一个自动提款机，我们就想把自动提款机装到财务门口，让员工把单据放在门口的单据箱子，财务把钱打到卡里后，员工就在门口的提款机里拿钱。 我们跟网上银行对接后，员工网上填单，领导网上审批，员工把单据放到财务室门口的箱子，财务把单子收了后，把凭证做了，把钱付了，员工拿着卡就到门口的提款机拿钱。整个流程顺畅了。 这是我们做的第一个改造。 改造完后，我们2002年做了一件事，上了ERP系统，就是让财务不写借贷。 2002年，我们把报账系统和核算系统对接起来，而且对接得极其艰难。我们的第一版是跟金蝶对接。对会计来说，做凭证是很匪夷所思的事情，到学计算机的人来说就太简单了。 2002年，我们上了ERP系统和Oracle，当时我们和Oracle对接。那时候我们每天工作到凌晨3点多，用了一周时间，让我们的报销系统和Oracle系统完成对接。那是中国大陆第一笔可以自动进入到Oracle和ERP的会计凭证，之前没有任何一家公司的凭证是可以自动过去的。 这是我们做的第二个改造。 我们做的第三个比较大的改造是在2005年左右，我们对报销做了一个变化。我们要把工卡的数据跟报销联系起来，我们一刷卡就能够反映数据。 在海外，美元、日元、英镑对人民币都容易折算，但是小币种很难折算，我们想用计算机自动把汇率结算出来。而且，发票里的小语种我们看不懂，我们希望通过把工卡数据和报销联系起来，把海外数据连过来，知道在哪里消费，什么时间消费的，消费了多少本地币，能自动地跟报销系统对接，所以我们完成了工卡的对接。 我们做的第四个改造是在2008年。 2008年之前，所有的机票是自己去买的。我记得特别清楚，2008年我经常到美国出差，经常有人跟我说“赶快下来拿机票”，就像现在拿快递一样。报销时财务说机票有问题，价格不便宜。我们当时讲，应该怎么解决这个问题。 从报销的角度来讲，报销做得极致有四步：第一，不垫资；第二，不贴票；第三，不填单；第四，不见面。做到这“四不”，报销就做到了极致。 2009年，我们上线了第一套企业应用的差旅系统，让员工在差旅系统中填了预订单后，发给航空公司。 我们当时做了一个差旅系统，直接与航空公司对接。这时候，员工只要填预定单，选择机票、酒店就可以了，航空公司全部解决，员工不用再拿票了，也不用垫钱了，只要在差旅系统中勾选，订单就自动报销了。 我们做的这四大改造，改变了报销的面貌。 对企业来说，报销是极其小的事情，但是又有一件极其大的事情。说它是极其小的事情，是因为在企业的经营管理中，报销是微不足道的，而且从事报销的人员，在企业的待遇、地位也不高。 说它是一件极其大的事情，是因为企业核心的利益相关者分别是员工、供应商、客户、投资者、债权人、政府，报销沟通了员工和供应商。这两个核心的利益相关者都通过报销这件事，体会着公司的运营效率、企业文化，这很重要。 所以，它是很小的管理行为，但是又是一件很大的事情。 我们现在正在做第五个改造，就是进行全面电子化。我们把电子发票和报销系统连接起来，希望电子发票能自动获取。 电子发票的出现会让财务人员减半，就像微信支付和支付宝灭了ATM和POS机的厂商。未来，电子发票会让中国大批基础财务人员失去效用。 中国的财务人员2100万，占适龄劳动人口的2%-3%，未来会占1.5%-2%。我们能看到一个“黑天鹅”就是发票的全面电子化，巨大的可怕事情是员工真的不垫钱、不贴票、不填表、不见面，财务不审核、不记账，实现了“六不”的过程就是完全电子化。 报销经过五个步骤的变化发展到了不垫钱、不贴票、不填单、不见面、不审核、不记账。 财务有几个流程：从员工到报销是一个流程，从供应到采购是一个流程，从订单到收款是一个流程，从员工到薪酬是一个流程，从投资到资产、折旧是一个流程，从材料到成本是一个流程，加上资金、税务、管理会计。这每个流程的变化都会使财务发生巨变。从员工到报销拉起来会形成共享服务中心，从采购到支付拉起来会形成共享服务中心，从订单到收款拉起来会形成共享服务中心，分散式的财务组织在系统的支撑下，会形成一个共享服务中心。 企业的规模一旦过百亿，分散式的财务组织是不符合要求的，一定会形成财务共享服务中心。我们称为组织再造、流程再造、系统再造、人员再造。 外行看财务就像我们看医生一样。有一个学医的朋友，你头痛脑热就会问他怎么办，但是他说不好意思，我是妇科医生，我真的不知道。 外行看财务和我们看财务不一样，财务是终其一生也难以穷尽的学科。财务有11大职能：核算、资金（筹资、融资、分配）、税务（税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查）、预算、绩效、成本管理、经营分析、投资、融资、沟通以及风险控制。 核算、资金、税务是财务会计，预算、绩效、成本管理、经营分析是管理会计，这是一个财务天然的职能。投资、融资、沟通以及风险控制是“大财务”的概念，这四个职能有的放在财务，有的放在其他部门在管理。 把财务的活动抽出来，你会发现财务有非常基础的业务，叫票、账、表、钱、税，这五件事是基础的。 所有企业的财务都不一样的，到了财务的基础作业层面，百分之九十几是一样的，把它抽离出来，再流程化以及工业化。工业化是先专业化，然后再流程化、标准化，这三个方面加在一起是工业化。加上信息化、自动化，这“五化”把财务组织再造了，变成财务共享中心。这其中有两个基础： 第一，信息化的基础，要有一定的信息化能力。报销的五个步骤是很重要的，如果还是手动方式报销，不要再想了，先扎扎实实把信息化做好。 第二，标准化。有一句话：会计是一门艺术，从来不是一门科学。把财务的信息化和标准化后再进行财务再造，你就会发现财务的职能发生巨大的变化。 企业的财务分三个层次，很简单，就看你的基础工作占财务人员的比例是多少。 第一，财务人员占企业总人数的比例，正常来说，中国国有企业大概是3%-5%的水平，低于3%的基本上是比较好的。我见过最好的企业，是一家跨国公司，只占千分之八，即800个人，只有7个财务人员。如果80%的人在做技术工作，财务部门就是会计部门，就是为了财务报表奋斗的。 第二，通过共享服务，把基础的财务人员降到60%，要有一批人做管理会计的事，这时候才有持续的管理会计能力。利用管理会计的工具、预算、绩效、成本管理，再利用一些方法，不管是用作业预算法，还是是标准预算法，要持续地关注经营财务管理。 第三，把财务人员基础的比例降到40%，抽去40%的人做管理，抽去20%的人关注战略。 做到以上三步，财务才能脱胎换骨，所有一切都建立在有基因的再造，要有财务工业化革命。 2006年，我们提出来财务要分为战略财务、业务财务、共享服务三个一体的财务架构，而不是审核会计、出纳、成本会计。这个变化是巨大的。 我想谈一谈费用管理，不是费用控制。 费用跟业务密切相关，只能保持在一定的合理水平，尽可能减少浪费，而不是控制下来。 以差旅费用为例。企业一般说差旅费用减少就要买最便宜的机票，那怎么买最便宜的机票？其实很简单，提前三天订票，大概是6-8折，提前7天订票是5折。要用一定的规则引导员工的行为，而不是要求员工不能怎样、能怎样。 我定义费用管理包括，第一，费用要有标准，即什么能做、什么不能做；第二，一定要有工具。不能测量的东西是不能改进的，不能改进是不能管理的。没有量化测定的东西是不行的，量化测定不是会计科目中某一项费用是多少，要往下细分。费用里蕴含了企业经营大量的信息。 其实，航空公司最关注的不是你的差旅费用多少，而是你坐了我的航空公司多少次，坐了哪条航线多少次，这些合在一起就能做出比较好的量化数据测量，从而进行供应商协议的洽谈。 所以，要有标准、有数字、有系统、有政策。政策即在例外的情况下出了事情该怎么办、该怎么处理。政策代表了企业文化，在制定费用政策的时候，不要想着费用是刚性的，它要跟管理水平、企业文化相匹配。 我们从来不会限定员工一定要买最便宜的机票，没有这个必要，但是要有一定的控制手段，比如你是当天订票，还是提前订票。 业务招待费是最难管理的，怎么办？可以通过差旅的全数据量进行跟踪、监控，可以知道这个人、这个部门在这个业务过去五年花了多少钱，都花在哪些方面，是吃饭，还是跟客户一起做了市场活动，很多行为都在数据量化中测量出来。 所以，费用在于全流程的管理，在于跟业务紧密结合，而不是在于控。我们找出了一条管理之路——衡向到底、纵向到边以及“四有”（有标准、有数字、有系统、有政策）。 谢谢大家。 田茂永：谢谢陈总。 接下来，我们有请国内著名商旅费控专家、汇联易联合创始人 嵇笑顺，他的演讲题目是《新形势下的差旅报销管理趋势》。 嵇笑顺：我的主题是《新形势下的差旅报销管理》。 我们为什么考虑要做报销这件事情？对一个企业来说，当你做费用优化和管理的时候，无非是两条路，要么开源，要么节流。在经济环境好的时候，或者销售业绩好的时候，财务基本上在公司没有什么机会露面；在销售业绩不是特别好的时候，老板会问财务有没有可能控制一下什么。 成本控制有两个方面：第一，固定成本；第二，可控成本。固定成本就是生产设备的折旧、场地租金费等等。 可控成本包括：第一，人力成本；第二，差旅成本。 人力成本是第一大成本，企业在遇到瓶颈的时候，第一反应是裁员，这是控制成本的方法，但是会带来很多后遗症。这不是日常可以控制的费用。 日常可以控制的费用最直接的来自于差旅和其他日常费用。因此，差旅费用在整个费用优化目录的三级中，但事实上它在整个流程中是第一大日常就可以操作的事情。 传统模式下，报销需要一个月左右的时间。传统模式的报销流程是申请-消费-报销-审批-审核-入账，整个流程差不多是一个月。 这里面有非常多痛点： 第一，对于员工来说，他们非常讨厌垫资贴票，而且汇款慢。 第二，对管理者来说，审批效率低，难以考核费用的真实性和合理性，以及费用报表滞后。 第三，对财务来说，差标管控、真票校验、价税分离、电子发票、凭证处理工作量巨大。 其实，这些痛点反映为信息断层，即单据之间无法无缝衔接与授权，费用真实性、合理性、合规性失控，信息重复录入，人力资源浪费。 传统模式下，时间很长、体验很糟糕，而且花费了更多的成本进行处理。 在技术革新的时代，我们的报销流程变成一个星期。原因在于： 第一，我们有手机办公的普及，比如BYOD，用手机就可以办公了； 第二，中国TMC迅速发展； 第三，营改增和电子发票的普及； 第四，财务机器人的发明。 手机办公时代到来 我们原来在电脑上的工作，现在可以搬到手机上做，直观的好处是效率变高了，可以用更轻便的机器解决日常操作的事情。比如，坐在火车上的时候，就可以用手机完成一些工作，回复邮件之类的事情。 手机是随身携带的东西，因此出现了LBS功能（Location Based Service），就是基于位置的服务。 有些企业有私车公用的现象，基于手机，现在有很多解决方案，可以精准定位，使里程透明化。把大屏换到小屏，把固定变成移动只是手机的第一步，更多的是手机端应用到我们的场景中。 TMC引领商旅费控新时代 中国的互联网发展非常快，在国外，最主流的支付方式是信用卡，而中国是手机支付的状态。现在，大家更多的是用手机支付，甚至手机支付上有虚拟信用卡——花呗。 国外有非常先进的报销系统，其处理方法是把信用卡的支付数据拿回来，以此作为报销的结果。西方的信用卡非常普及，而且国外没有中国特有的发票管理制度。 我到英国一个餐厅吃饭，我问服务人员要一张发票，发票英文叫Devoic。他给了我一张刷卡支付凭证，我说那个不是发票。然后，他用一张小纸写给上餐厅叫什么名字，我吃了多少钱，这就是Devoic了。 国内的TMC完全不一样。我们可以跟企业约定，你如果是做深圳到上海的差旅费用申请，我能约定你只能订深圳到上海的票。我也可以规定你必须订6折以下的票。当机票出票后，我可以把机票的费用信息推送过来，非常清晰地标注你花了多少钱。这样才能做到真正的费用管控，让数据像水一样透明地流动。 营改增与电子发票的普及 顺丰现在的发票是电子发票直接入账，不用打印出来了。这是向前迈进了一大步。 电子发票直接入档，说明员工不用拿发票，发票是发到邮箱里。发票也不用贴了，不用纸质存档，也不用报销单了。入账的时候，系统直接记账。所以，免贴票、免报销单、免纸质档、免审核，是非常方便的一个方式。 在中国，电子发票还需要打印的企业，我之前碰到一个案例。一个员工拿到电子发票后，用PS把金额改了，把小数点往后面移了一位。而且，把这张发票打印了三次，一笔费用报销了三次。 如果你一个月需要处理1万电子发票，你能找出来被PS和重复报销的单据吗？很难。如果没有系统做这件事的话，肉眼是很难发现。 营改增后，原来的手撕发票、定额发票越来越少，我们就可以做更多发票验真的工作。发票里有一个二维码，这包含了非常多信息，扫一下，后台如果接通了国税的接口，国税会自动检验发票的真假。如果是假的会驳回，如果是真的，会告诉你开票方、税号、授票方、金额等信息。员工在报销的时候，但凡能进入系统的发票一定是真发票，就没有假发票的干扰了。 如果有一个报销系统，可以把所有进入系统的发票都记录下来，这就不用考虑发票重复的问题了。 现在通过技术性的手段寻求变革，所以大家不要再把自己的思维禁锢了，会有更多工具解决日常工作的问题。 财务机器人时代 ABC是指AI、BIGDATA、CLOUD。所谓的智能差旅费用管控，告别分工审批，就是做到系统先帮你判断费用是什么，再进行确定。比如，系统可以判定是否符合差标。 现在人工成本很高，而且国外但凡涉及到人的东西，价格就特别贵。如果在网上值机并且完成行李托运的额度只需要20镑，如果在柜台上完成值机并完成行李托运，需要45镑。人介入后，成本就高了，我觉得中国也一定会到这个程度，而且离这天不远了。 有一个企业，它的员工从提交报销开始，到员工拿到报销款需要2-3月。员工就去骂财务，财务也很冤枉，财务说我从拿到你的报销的单据和发票开始，到我给你放款，从来没有超过3天。 我们有大数据，我们给他们做了一个报表。问题出在两个点：第一，花了大量的时间在单据快递上，先要攒够多少张发票，然后快递到区域负责人，区域负责人攒够多少张再发到总部，这要浪费1个多月时间。 第二，他们所有的报销单全部要批到管财务的副总裁手上。对此，我们就问副总裁，全部报销单都认真看了吗？他说都认真看了。我问他看的是什么，他说怕大家在业务招待费里动坏脑筋。他说超过1500块的业务招待费可能会存在问题。 所以，我帮他设定一个规则，业务层面的级别就全部认真批每一条费用，如果整张报销单里没有超过1500元的业务招待费，这张报销单就没有必要送到副总裁那里批。最后，我们发现只有8%的报销单有必要送到副总裁那里批。 最后，我们帮这家企业做到一个半月就可以让员工报销到款了。 我们有很多方式可以进行处理，智能机器人可以帮你判断。比如，每个人的交通补贴、话费补贴，这些没有必要批，所以我们设定标准，但凡是这些方面就直接过了。千万不要在机器人干活的地方加入人工。 技术革新时代，我们可以做到一星期就发放报销款。大家有想过一个小时就可以发放报销款吗？这是模式的颠覆。我们曾经帮一个客户做到一个小时就可以发放报销款。 基于信用体系进行发放报销款。国外是信用社会，我们的社会未来也是信用社会。 我到国外的加油站加油，自己拿着加油枪加油，加多少也没有人管我。我自己跑到里面的收银台说，我刚刚加油了，现在要付50镑。收银的人说刚刚有三个人加油了，问我是30镑，还是40镑，还是50镑那个。我当然老实说是50镑。 一个真正高效且可脱离人介入的社会，信用体系是非常重要的。因此，我们在有些客户上做了信用体系。 我们的目标是：第一，让员工更快地拿到报销；第二，让财务更好地控制风险。 我们有一个信用体系，信用体系从哪里来？你的每次行为都可以成为信用分数累计的方式。报销也是一样。 但凡你提交的报销单通过了，可以给你的信用分数加1分；如果被驳回一条费用就扣2分；如果发票贴得不平整就扣0.5分。最后，你会获得一个信用分数，这个信用分数决定了你的信用额度。比如说，你现在有150分信用分数，它象征了你基础工资的1.5倍。如果你的工资是1万，在15000元的信用额度内，你的报销款可以提前发放。 第一，因为你有非常好的历史信用，所以会有非常好的信用额度。 第二，从业务层面上来说，我们做了一个非常有意思的点。提前发放报销款的时候，系统记录的不是发放报销款的凭证，而是系统借款费用。当你的单据提交上来，确定发票、单据、额度都没有问题后，就自动变成发放报销款的凭证。现在这些全是系统自动做的，对员工来说，1小时就可以拿到报销款，我们真的把事情做到极致了。 这些是我们的客户（见PPT）。 我讲一个特别励志的故事。我是非财务专业出身的，我学的是工科，进入公司上班的时候，我完全是财务小白。领导跟我说，让我帮公司买一台空调，我开了一张普通增值税发票，但是我一直没有报销。过了3个月有效期后，我才去报销，财务就把我破口大骂。后来，我花了两个星期的时间，考了会计上岗证。 于是，六年前，我还是财务小白，六年后，中国有这么多企业的报销业务是由我们公司解决的。 在中国特有的报销制度下，能为中国企业服务好，让大家体验变好的，也只有中国企业。 谢谢大家。 （茶歇） 田茂永：接下来，有请顺丰控股结算与报销业务副总监 周勇，77他的演讲题目是《大智移云下的费控新实践》。 周勇：大家好，我先作自我介绍一下。我叫周勇，从2000年到现在一直从事财务管理和财务信息化的工作，目前在顺丰控股工作。 非常感谢《首席财务官》杂志社和汇联易创造这样的机会，让我能跟大家一起探讨目前新技术的环境下费用管控的话题。 大家能感受到，以前财务信息化在企业里是走到前面的。最近几年，新的技术，不管是大数据也好，还是移动互联网，还是机器人技术等等，你可以发现，财务在这个过程当中，我们的变化点没有业务层面那么快。实际上，顺丰自己的财务管理中心在这个过程中，根据自己的业务特点做了一些探索和尝试。 顺丰的财务共享中心起步的时间比较晚，我们从2015年开始，到现在不到两年时间。我相信在座的各位公司里，在部分领域里也走在前面。在这个过程中，我们都有共同的话题和共同面临的问题，需要一起解决。 我说一个小的案例，大家经常出差，我也一样。我自己出差的话，基本的操作过程是这样的。顺丰有一个APP叫丰声，里面有很多微服务，有差旅的管理、报销的审批等等。我第一件做的事是在丰声里提交出差的申请，不同的层级需要不同的审批条件。 提交完后，第二件事情是在差旅管理服务里订机票、酒店。订完以后就开始出行。我要到机场或车站的时候，我们跟滴滴进行合作，丰声的微服务里有交通出行的服务，可以叫专车或快车。到了当地后，也是通过滴滴的方式解决交通的问题。 报销的时候，可以在报销APP里查看开票的信息。在增值税改革后，很多人都需要查看的。 这样的过程，使用很多的都是对公结算，我们不需要垫资，也不需要报销，这跟以前相比是有很大变化的。 今天的话题是《大智移云下的费控新实践》。“大”指大数据，“智”指智能化（智能财务），“移”指移动互联网（移动财务、移动审批、移动报销），“云”指财务云。 我今天的分享有四个部分：第一是顺丰控股的简介，第二是顺丰财务共享中心，第三是顺丰费用管控流程分享，第四是顺丰信息系统建设分享。 顺丰控股的简介 我们公司的愿景是成为最值得信赖的，基于物流的合作伙伴。我们的核心价值观是成就客户、创新包容、平等尊重、开放共赢。我们公司的诚信基本准则是不作假、不欺瞒，不损害客户及公司的利益，不轻言毁诺。 我们公司从1993年成立，2002年，成立总部；2009年，成立顺丰的航空公司；2013年，引入了战略投资者；2014年，我们向传统快递对外扩展，打造物流的综合体；2016年，顺丰借壳上市；2018年，鄂州机场获批。 我这是我们公司的业务全景图（见PPT）。我们有四个方向的扩展：第一是温度扩展；第二是模式扩展；第三是重量扩展，第四是地域扩展。 这是我们财务关键数据（见PPT），营业收入711亿元，同比增长24%，净利润47.7亿元。 顺丰在科技上的投入非常巨大，我们科技从业人员是3679人，海内外高校合作9所，申请专利1004项，发明专利366项。 一票快件背后的高科技就是下单-收派-中转-运输，每个环节跟主流科技都有比较深的应用。 顺丰财务共享中心 顺丰财务共享中心的组织定位是：第一，战略财务；第二，业务财务；第三，底盘财务。 财务共享中心发展历程有三个阶段： 第一个阶段是2015年8月份2016年6月份，完成了集中上收和平稳过渡。 第二个阶段是2016年7月份到2017年12月份，优化提升，高效运营。 第三阶段是2018年开始，进行业务拓展和市场化运营。 财务共享中心的组织架构有三个大的部门：第一是运营管理处；第二是流程规划处；第三是深圳财务共享和武汉财务共享。武汉财务共享主要是负责全国的财务核算。 顺丰费用管控流程 费用管控业务的痛点包括：第一，单据审核量大；第二，预算管控难；第三，重复付款；第四，差旅成本高；第五，付款及报销慢；第六，假发票。 差旅出行流程是：第一是在费用报销APP上提交出差行程单，第二是在管理人员丰声APP上审批出差行程，第三是出差人员在丰声APP上预订机票、酒店，第四是出差人员市内打车，第五是费用报销APP上查看发票资料。 我们的员工报销流程是在移动APP上完成的。第一步是报销人填写差旅费报销单；第二步是管理人员在丰声APP上进行超预算审批，第三步是报销人用手机拍照贴票并交单；第四步是共享支持岗的人员在费用报销系统上确认收单并存档；第五步是在丰声APP上进行业务审批；第六步是国税发票自动查验；第七步是应付会计进行单据审核及凭证生成，这是在财务共享作业平台进行；第八步是出纳进行重复排查；第九步是出纳进行批准定时支付。 目前，我们提交报销单后，第二天就能收到报销款。 电子发票报销流程：第一步是报销层面，填写报销单；第二步是进行超预算审批；第三步是关联微信电子发票并提交报销。第四步是管理人员在丰声APP或者ECP上进行业务审批。后面的流程是一样的。现在第六步后的环节基本上全自动化了。 这是顺丰的员工借款管理流程（见PPT）。 借款的第一步是提交借款申请，第二步是审批借款申请，第三步是审核报销单并生成凭证，第四是批量定时支付。 还款的第一步是选择借款单移动支付还款，第二步是自动生成凭证并核销借款，第三步是自动认领银行流水并生成收款凭证。还款的环节里，财务基本上不需要参与了。员工借款的流程里，财务是不需要参与的。 这是供应商结算流程（见PPT）。我们建设了一个供应商互动平台，第一步是采购专员生成并复核结算批，他们会跟我们的系统进行对账。第二步是进行确认后，供应商会开票并寄送发票。第三步是共享支持岗的人扫描影像OCR识别发票信息。第四步是系统自动进行国税发票查验。第五步是应付会计进行异常发票审核，并生成付款凭证。未来，会计是不需要审核发票的。第六步是出纳通过银企直联系统进行付款。 顺丰信息系统建设 这是我们的信息系统架构（见PPT）。 左边的是跟财务打交道的组织，包括税务部门、供应商、公司员工。右边的是管理层、业务部门和银行。公共支持系统包括工作流平台、主数据管理系统、丰声APP、财务机器人和企业服务总线。 我们的财务共享作业平台有智能分单系统、表单系统、智能客服、工单系统。每个用户进来后，可以自动到分单平台里，在系统里打开任务，自动关联系统，这是分单的概念。 我们财务的系统是SAP，我们在SAP里不太操作的，大量的操作在财务共享作业平台。 我们2018年重点项目是大数据平台，这里面做两件事情：第一是管理者驾驶舱，第二是数据挖掘分析。我们要提供增值服务，在大数据平台里，把财务数据和有关联的业务数据拉在一起，建立分析的模型，把模型的结果推送给服务的对象和管理层，从而找到风险。 从总体的架构来说，这是我们的总体情况。 财务共享作业平台的功能包括：第一智能分单；第二，表单集成；第三，内部工单；第四，管理者驾驶舱；第五，智能客服。 有了这些功能，你要接单的话，只要有业务就会自动派单，你需要在界面上接受任务进行处理就可以了。这能提高员工的积极性。 表单方面比较容易理解，我们有一个概念是全面线上。以后的工作不需要文件的处理，所有信息都通过表单提交过来。这样业务比较规范，可以跟进任务。 内部工单有一个功能，就是把对外需要沟通的数据在工单系统里进行处理，发送给对方。对方在丰声里收到信息就进行反馈，反馈后会自动回传到工单系统里，内部工单就是线上的内部交流管理。 智能客服是一个新的概念。我们有一个丰小弟，如果你不清楚某些政策制度，比如你不清楚报销标准，你可以在丰小弟里输入“报销标准”，系统会自动告诉你结果。这可以减轻共享服务中心的工作压力，也提高客户满意度。 这是财务共享作业平台的登录界面（见PPT）。 这是管理驾驶舱的前期雏形（见PPT）。 这是费用管控智能化提升路线图（见PPT）。 基于前期做的工作，把跟费控有关的建设进行了分类，有两类，横向坐标是风险，即建设系统的难度系数，纵向坐标是收益。颜色最浅的部分，像银企直联系统、差旅管理等，这是必须要做的，是第一阶段。 第二阶段是移动报销，这是基于报销系统，还有表单系统、OCR发票识别，这也是非常核心的，是第二阶段要做的系统，难度系数会高一些。 第三阶段是建好系统后才具备分单的条件，才具备预算管理等条件。 第四阶段是难度系数最高的，包括数据挖掘分析、管理者驾驶舱。 这是我们简单的建议，供大家参考。 顺丰今年提出两个比较大的目标，第一是全面线上，在线上管理、监控。第二是去PC化，比如管理人员和业务人员在没有电脑的情况下，也可以正常地开展所有业务。 我的分享到这里，谢谢大家。 田茂永：去PC化、去终端化是非常有意思的思路。 今天三位嘉宾都分享了，我分享的是从媒体的角度进行的。 我们经常和国内的CFO交流，我们提出来一些新的想法，这些想法是能不能把现有的财务作业方式更简化。我们在两年多前提出智慧财务，这种简化是通向智慧财务很重要的路径。 事实上，人类文明的诞生跟财务或簿记有关。全世界最早的文字记录，是对东西的简单记录。其实，文字的诞生最初是为了记账。 对一件事情进行记录，并确认，就是簿记的概念；把一件事情定性定量地记录下来，就是簿记。 从簿记出发再回过来，我觉得今天的会计很荒谬。越老的会计专家越荒谬，因为有很多观念上我们不能理解的东西。比如，会计需要凭证吗？一定需要，为什么呢？如果没有凭证，就不能把事情记录清楚。 我认真读过《会计法》，其中有80%的文字都和凭证关系，而且是纸质的凭证。但是，移动互联网发展到今天，甚至区块链都开始发展的时候，这还有必要吗？没有必要，但是这是法律，肯定还是需要保留纸质的备份。其实，管理、保税不需要纸质凭证了，只是为了符合这个法律的规范而已。 簿记导致了财务今天所有的困扰，如果不用记账就没有这么多烦恼。为什么要记账？如果业务的运营已经自动地记录了，是不是就不用记了？ 今天，财务人员非常优秀的代表是阿里巴巴的张勇。这个人很厉害，他是上海财大毕业，在AA工作过。双11是他提出来的，他在淘宝的时候提出来这个概念。 这段话，我非常欣赏，我觉得很精彩。 “每个公司都因为互联网的产生、发展、渗透，都正在变成一家数据公司。我们怎样利用数据真正给我们插上翅膀？给包括阿里在内的所有同行赋予重构商业的灵感和驱动力，最终去满足最终客户的需求，就是消费者的需求，这是我们化繁为简，一定是要经历的这个过程。”——阿里集团CEO 周勇 这段话我最喜欢的是八个字——数据公司、化繁为简。 电子发票的诞生使得财务工作简单了，但是因为我们的法规问题，它使得财务的工作复杂了，要打印，还要查重。 电子发票就是有一张图，但图可以造假。如果给你一个二维码的话，什么都改不了。其实，发票就不应该是一张图，应该是数据加密包，不需要人看懂，系统看懂就可以了。但是，数据不认识，就有一张图。 不管你做什么业务，任何一个业务都在面临互联网带给我们的从复杂到简单的变化，这是我们必须要面对的。 其实技术是财务简化的关键推动力。今天是2018年，如果我们倒退30年，比如1988年，任何一家公司的财务作业流程都比今天的要复杂5-10倍。 时间和技术的变化，使得这个行业跟最开始的时候不一样了。会计这个行业，专家越老，越不能用。因为他什么都不懂了，最新的东西让这件事情变得更简单、快速，他没有学过。哪一个会计学教授不是研究纸质凭证出身的？肯定是的。 1979年10月，来自哈佛的Bricklin和来自MIT的好友Frankston将他们开发的VisiCalc软件引入到苹果II型电脑，但并未在大众市场取得成功。“当我们第一次将它展示给波士顿的一家计算机商店时，销售人员觉得它有点意思。但看到它的商店会计却激动得开始发抖。”VisiCalc将原本20小时的预算编制工作压缩至15分钟，而且人工计算中司空见惯的错误被消灭了。许多顾客是因为价值10美元的VisiCalc而购买2000美元的苹果电脑。 人工智能和机器人带给财务这个领域的改变是巨大的，怎么快速地简化，一方面是从技术做到，另一方面是从设计上做到。共享使得财务人优化，达到1%是不错的，世界领先是8%。 在柳州，有一家企业非常大，是全世界单体卖汽车最多的公司，年产销200万台。这家车企很有意思，它的产值是1000亿，做到财务人员只有千分之三，还没有上共享。 我觉得太神奇了，问他怎么做到的，他拉就我去展厅参观。一般车的展厅是非常大、非常气派的，有各种车型。我去到他的展厅时非常失望，只有四五款车，其中一些是刚刚停售的。他说一辆车不能卖到50万-100万辆就是失败，他只做爆款，一年就卖一两款车。 商学院有一个永恒的案例，叫西南航公司，它只飞一种飞机，就是波音737。为什么？因为配件一样，不存在驾驶员没开过这种飞机，机组就可以随便换。 那家车企也是一样，车的零件一样，所有的维修点一样。他这种设计让公司运营特别简单，供应商、经销商、配件库存比别人少。所以，他是典型的把复杂的事情简单化了。 AI很遥远吗？对很多行业来说，的确遥远。但对财务来说，已经是现在进行时了。它使得一件事情变得更加简单了。做工作一定要让财务变得更简单，更不容易出错。 这是一张最新的烧脑图（见PPT），全是机器人在路上，只有一个人类，而且是机器人给钱人。 人工智能其实早就可以取代财务了。AI更接近事情的本质，如果AI应用在财务的话，财务人员会觉得我从来没有想过还可以这样。 2017年春，彭博社报道称，摩根大通开发了一款金融合同解析软件COIN。这款软件上线半年多，经测试，律师和贷款人员每年需要360000小时才能完成的工作，COIN只需要几秒就能完成了。而且，不仅错误率大大降低，还它不用放假。 COIN只是这家美国最大银行的起点，是其2000可技术项目之一。摩根大通专门设立了技术中心，聘用约4万名技术工作者，技术预算达90亿美元，专供大数据，机器人和云基础设施，期望借此找到新的收入来源，降低费用和风险。 真实的原因是——目前性价比不划算，但拐点就在眼前。（德勤的会计机器人效率比率在1：15） 我们简化了流程，简化的是工具，但工具会越来越庞杂。怎么让数据分析更简化、更有效，这是财务未来需要考虑的。财务的核心竞争力不在记账，在于研究数据，如果把数据搞明白，工作就会越来越往上走了。 中国在新零售的世界是很多美国人没有见过的，中国沉淀了大量的数据，财务怎么把数据分析出来是最关键的。 未来的财务如果不需要记账，整个组织的运转与分工如何？会记账没有用，真正的价值在于记的是什么。 费用管理在企业财务管理中是钱少、事多、人特别烦的事情。费控是簿记极简的启动抓手。现在费控有一个很好的套路，跟以前不一样了，首先是消灭发票，然后消灭科目、消灭流程。 共享很多是从费用开始走的。我们要求员工统统上滴滴，打别的车不能报销。滴滴不用开发票，统一账号。滴滴最终开一张发票，后来就有一些交易的数据。原本一个月有5万张发票，现在变成一张发票。 当管理成本大于从管理过程中获得的收益时，就不要管了。1万张发票，有两个人作假，管他干什么？ 好的费控最明显的特征是简化，能不能比以前简单？如果不能，把它否掉。簿记的本质在于真实性，而不是票据。这是今天我们面临最大的问题。 我经常讲无票报销，这不能广泛推开。我们先默认中国最好的一批企业，账务很真实。像顺丰这样的企业，我认为它是非常合规了，对这种企业应该采用无票报销。 如果一个高管出差，他历年出差到北京三天，平均每天花1500块，如果他再出差，不需要发票就报销。不用看他住什么酒店，不管他住朋友家还是住哪里，因为原本的出差成本就是1500块。如果这么做的话，这样流程更快、更简单，但是不是更真实呢？我认为没有问题。 如果1000家企业这么做的话，整个流程会极其简单。日常的费用也可以这么管理，因为有历史数据，可以佐证。如果有一家企业违规，就取消资格。 簿记的本质在于真实性，我这个观点更真实，而且更简单，让所有人受益。 今天很多财务的变化最开始都不是这样的，今天大家发工资都是到卡里，你以为一开始是这样吗？不是的。这是有历史考证的。 第一个这么做的人是韩颖，当年亚信的CFO，做这件事的时候，她在惠普工作。惠普是外资公司，八几年的时候，员工的工资是800多块钱人民币。他们每个人都特别有钱，财务部门需要加班一周点钞发工资。 韩颖实在受不了，就去找银行，说我们员工在你的银行开户，你直接把钱存在存折里。四大行拒绝了她。后来，她跟农信社谈，同意了。第一次发工资的时候，所有人都很新鲜，别人都向她取经。一年后，这个方式就推开了。 其实，这件事情本来就该是这样子的。但是，你不要想这个事情是行业给你提供，其实是你倒逼行业进步。 这是从簿记中解放出来的智慧财务范例（见PPT）。 阿里就践行了一家公司是数据企业，在数据企业的前提下，财务是非常容易上位的。 这六个人，我称为“两个王四个炸”。大王是马云；小王是蔡崇信；三号人物是陆兆禧淘宝网的CFO，现在的CEO；四号人物是井贤栋，蚂蚁金服的总裁；五号人物是郑俊芳，曾任阿里的副CFO。 阿里的董事会里，执行董事有五个人，一个董事会五个人，有三个是CFO，这就是一家公司重视财务的凭证。 今天的数据只要极简才能解放工作时间、价值创造能力、精力，只要有数据，未来不是问题。 非常感谢大家的时间。 Q&A环节 提问：陈总和周总分享的内容，那是针对非常大的企业，但我们是小企业，我们自己没有办法建设这样的平台。所以，能否针对小企业具体介绍一下应该该怎么做好费控管理模块？ 嵇笑顺：中小企业经常会看一些方法，就像我看成功学一样。 我们经常说SaaS，企业的软件和落地方案做得非常垂直。比如说，我自己在做的东西，一个大的企业有大的方案，可以做得非常复杂，小企业有标准化的方案，就像我们的客户有30个人，我们最大的客户有5万人。 你要搞定的事情不是我今天要花多少钱，你先理清楚你的问题在哪里。不要看顺丰做了这么多的东西，你先不要管它，你先不要看别人有什么，你要做的是先梳理自己的流程，搞清楚自己的问题在哪里。 没有财务共享中心不是重点，财务共享中心是因为财务处理很复杂才出来这个解决方案。哪些流程有痛点的，哪些流程很高成本的，你先挑出来，然后排优先级，哪些是成本低先解决的就先解决。 比如差旅管理，你的差旅管理里，是解决合规性问题，还是员工问题，还是差旅供应商的问题，把问题挑出来后，可以列成列表，你解决的第一件事情是列出来项目需求的清单，你拿着清单找相应的供应商，让供应商做一个需求应答。比如需求里有20条，供应商能解决哪些，供应商会反馈给你，哪条性价比特别低，哪些特别高。根据供应商的反馈，你再完善自己的需求列表。所以，一开始不要太着急，从供应商那里获得需求。 我以前干过一件事情，做一个电商项目，但是我完全不知道电商怎么运营。我自己研究了一个星期，但没有结论。 后来，我找了12家做淘宝代运营的公司，他们跟我说了以后，我就知道了，基本上是像调研一样，把供应商调研后，让他们教你怎么做。 提问：我们公司现在已经有OA系统和ERP系统，费控系统是基于这个基础上进行整合，还是把系统替换掉？ 嵇笑顺：对于企业来说，早的时候，ERP系统是大而全的东西，如果没有报销模块，我不相信，肯定是有。OA里也有报销，它的审批流程做得非常优秀，但这要看你是不是站在在临界点有需求。 ERP也好，OA也好，就解决了一个问题，就是审批流，我们把员工签字审批做到电子审批，上到线上了，就解决这个问题。如果这个问题在短期内足够了，就不用考虑别的了。 如果光电子审批不够，要把商品供应上介入进来，要把数据打通，要让员工的体验更好，这样的话，垂直领域的系统是更好的。 我之前做过另外一个系统，是一个做任务管理的。任务协作管理，邮件是肯定够的，能跟进日常的工作，顶多再加个微信就能解决问题了，但效果不高。如果垂直领域做一个看板，就变成更好的东西。 你要想的是你有没有到哪个阶段，你到了电子审批流的阶段再往上看，你就能找到更好的东西。虽然在审批流层面上，是有一些重复的，但是在其他方面是有一些包容的。所以，要看你有没有站在节点上解决那些问题。 田茂永：好的，谢谢嵇总。