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3.22深圳丨智慧财务下的企业费控管理

3.22深圳丨智慧财务下的企业费控管理

行业资讯2018年03月23日 3,495

智慧财务下的企业费控管理

时间:2018年3月22日(周四)14:00-17:30

地点:深圳市罗湖区都市名园创客联邦

主持人:田茂永

田茂永:各位尊敬的嘉宾,大家好,非常欢迎大家来到这里交流。

今天,我们主要请到中兴的陈总、顺丰的周总,同时也请到了嵇总来进行分享。

在开会之前,我们在讨论很多技术对于财务的变化。今天,作为一个合格的财务人来讲,不管你进修什么知识,大家一定要有一个概念:今天掌握财务走向命运最重要的可变因素,不在财务,而在于技术。尤其最近这几年,移动互联网和SaaS的变化使得使得财务有非常多技术工具。

互联网使得中国企业的财务管理一个有后发先至的可能性,今天新零售运用了大量的互联网技术,这是我们财务人员需要高度关注的。

接下来,有请第一位演讲嘉宾,他是国内共享服务第一人、中兴新云总裁 陈虎,他的演讲题目是《共享视角下的费控之道》。

陈虎:今天的主题是《共享视角下的费控之道》,“财务共享”这个题目我们非常熟悉。

费控这件事,我有一点疑问。一般来说,企业的财务有三个方面:

第一,费用报销,这是财务最基本的职能。不管是小型企业、初创企业,都有报销的事情,跨国企业也有报销的这件事。

第二,共享。从报销可以拉出财务共享,使得企业变成一个再造的财务组织。

第三,费用管理

我在企业不太提“费控”这个词,这是很多软件厂商创造出来的词。费用靠控是控不住的,因为费用是企业业务的润滑剂和推动剂,没有它就没有业务发生。控制差旅费用是无法控制的,按道理来说,差旅费用就像企业的水和电。我说,买一个企业的股票很容易,只要看它的差旅费用就行了,差旅费用多了,股票一定会涨。因为差旅主要来源于:第一,与客户交往;第二,内容交流;第三,员工的沟通。

新产品发布得越多,越有重大的市场活动,越需要花差旅费用。我们当年在香港上市的时候,差旅费用猛涨。一个重大的产品出来,全公司都在从事产品开发,所以控制是控不住的,但是怎么变成花钱的艺术,这就是管理了。

费用的管理从目标规划、过程控制、绩效标准设定到费用分析,应该形成一个闭环循环。所以,在我看来,有三个方面:第一,怎么看待报销;第二,怎么看待财务的再造;第三,在财务再造的基础上提升财务的管理水平。

我们先谈一谈报销这件事。

我学财务是处于偷懒的考虑,我觉得财务特别好,天生是白领的职业。我第一次被伤的时候是在报销这件事上。我在学校读书的时候,给本科生教课,这就涉及到报销的问题。我到学生财务处五次也没有把50块钱的差旅费报销成功,所以我很受伤。

后来参加工作后,我发现全社会所有公司的报销都是这样的状况,都是门难进、脸难看、事难办、话难听的状况。所以,我们要改造它,最先的财务再造是从报销开始。

1999年,我们做了全中国第一套网上报销系统。那时候我们发展非常快速,中国的固定电话快速发展,中兴的业务非常好,好到每年业务翻2-3番。

当时就是要把员工的填单、领导的审批放到网上。把单子放在财务后,财务还要付钱,还是要到财务拿钱。我们想了很多办法,后来有一天路过银行,发现银行有一个自动提款机,我们就想把自动提款机装到财务门口,让员工把单据放在门口的单据箱子,财务把钱打到卡里后,员工就在门口的提款机里拿钱。

我们跟网上银行对接后,员工网上填单,领导网上审批,员工把单据放到财务室门口的箱子,财务把单子收了后,把凭证做了,把钱付了,员工拿着卡就到门口的提款机拿钱。整个流程顺畅了。

这是我们做的第一个改造。

改造完后,我们2002年做了一件事,上了ERP系统,就是让财务不写借贷。

2002年,我们把报账系统和核算系统对接起来,而且对接得极其艰难。我们的第一版是跟金蝶对接。对会计来说,做凭证是很匪夷所思的事情,到学计算机的人来说就太简单了。

2002年,我们上了ERP系统和Oracle,当时我们和Oracle对接。那时候我们每天工作到凌晨3点多,用了一周时间,让我们的报销系统和Oracle系统完成对接。那是中国大陆第一笔可以自动进入到Oracle和ERP的会计凭证,之前没有任何一家公司的凭证是可以自动过去的。

这是我们做的第二个改造。

我们做的第三个比较大的改造是在2005年左右,我们对报销做了一个变化。我们要把工卡的数据跟报销联系起来,我们一刷卡就能够反映数据。

在海外,美元、日元、英镑对人民币都容易折算,但是小币种很难折算,我们想用计算机自动把汇率结算出来。而且,发票里的小语种我们看不懂,我们希望通过把工卡数据和报销联系起来,把海外数据连过来,知道在哪里消费,什么时间消费的,消费了多少本地币,能自动地跟报销系统对接,所以我们完成了工卡的对接。

我们做的第四个改造是在2008年。

2008年之前,所有的机票是自己去买的。我记得特别清楚,2008年我经常到美国出差,经常有人跟我说“赶快下来拿机票”,就像现在拿快递一样。报销时财务说机票有问题,价格不便宜。我们当时讲,应该怎么解决这个问题。

从报销的角度来讲,报销做得极致有四步:第一,不垫资;第二,不贴票;第三,不填单;第四,不见面。做到这“四不”,报销就做到了极致。

2009年,我们上线了第一套企业应用的差旅系统,让员工在差旅系统中填了预订单后,发给航空公司。

我们当时做了一个差旅系统,直接与航空公司对接。这时候,员工只要填预定单,选择机票、酒店就可以了,航空公司全部解决,员工不用再拿票了,也不用垫钱了,只要在差旅系统中勾选,订单就自动报销了。

我们做的这四大改造,改变了报销的面貌。

对企业来说,报销是极其小的事情,但是又有一件极其大的事情。说它是极其小的事情,是因为在企业的经营管理中,报销是微不足道的,而且从事报销的人员,在企业的待遇、地位也不高。

说它是一件极其大的事情,是因为企业核心的利益相关者分别是员工、供应商、客户、投资者、债权人、政府,报销沟通了员工和供应商。这两个核心的利益相关者都通过报销这件事,体会着公司的运营效率、企业文化,这很重要。

所以,它是很小的管理行为,但是又是一件很大的事情。

我们现在正在做第五个改造,就是进行全面电子化。我们把电子发票和报销系统连接起来,希望电子发票能自动获取。

电子发票的出现会让财务人员减半,就像微信支付和支付宝灭了ATM和POS机的厂商。未来,电子发票会让中国大批基础财务人员失去效用。

中国的财务人员2100万,占适龄劳动人口的2%-3%,未来会占1.5%-2%。我们能看到一个“黑天鹅”就是发票的全面电子化,巨大的可怕事情是员工真的不垫钱、不贴票、不填表、不见面,财务不审核、不记账,实现了“六不”的过程就是完全电子化。

报销经过五个步骤的变化发展到了不垫钱、不贴票、不填单、不见面、不审核、不记账。

财务有几个流程:从员工到报销是一个流程,从供应到采购是一个流程,从订单到收款是一个流程,从员工到薪酬是一个流程,从投资到资产、折旧是一个流程,从材料到成本是一个流程,加上资金、税务、管理会计。这每个流程的变化都会使财务发生巨变。从员工到报销拉起来会形成共享服务中心,从采购到支付拉起来会形成共享服务中心,从订单到收款拉起来会形成共享服务中心,分散式的财务组织在系统的支撑下,会形成一个共享服务中心。

企业的规模一旦过百亿,分散式的财务组织是不符合要求的,一定会形成财务共享服务中心。我们称为组织再造、流程再造、系统再造、人员再造。

外行看财务就像我们看医生一样。有一个学医的朋友,你头痛脑热就会问他怎么办,但是他说不好意思,我是妇科医生,我真的不知道。

外行看财务和我们看财务不一样,财务是终其一生也难以穷尽的学科。财务有11大职能:核算、资金(筹资、融资、分配)、税务(税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查)、预算、绩效、成本管理、经营分析、投资、融资、沟通以及风险控制。

核算、资金、税务是财务会计,预算、绩效、成本管理、经营分析是管理会计,这是一个财务天然的职能。投资、融资、沟通以及风险控制是“大财务”的概念,这四个职能有的放在财务,有的放在其他部门在管理。

把财务的活动抽出来,你会发现财务有非常基础的业务,叫票、账、表、钱、税,这五件事是基础的。

所有企业的财务都不一样的,到了财务的基础作业层面,百分之九十几是一样的,把它抽离出来,再流程化以及工业化。工业化是先专业化,然后再流程化、标准化,这三个方面加在一起是工业化。加上信息化、自动化,这“五化”把财务组织再造了,变成财务共享中心。这其中有两个基础:

第一,信息化的基础,要有一定的信息化能力。报销的五个步骤是很重要的,如果还是手动方式报销,不要再想了,先扎扎实实把信息化做好。

第二,标准化。有一句话:会计是一门艺术,从来不是一门科学。把财务的信息化和标准化后再进行财务再造,你就会发现财务的职能发生巨大的变化。

企业的财务分三个层次,很简单,就看你的基础工作占财务人员的比例是多少。

第一,财务人员占企业总人数的比例,正常来说,中国国有企业大概是3%-5%的水平,低于3%的基本上是比较好的。我见过最好的企业,是一家跨国公司,只占千分之八,即800个人,只有7个财务人员。如果80%的人在做技术工作,财务部门就是会计部门,就是为了财务报表奋斗的。

第二,通过共享服务,把基础的财务人员降到60%,要有一批人做管理会计的事,这时候才有持续的管理会计能力。利用管理会计的工具、预算、绩效、成本管理,再利用一些方法,不管是用作业预算法,还是是标准预算法,要持续地关注经营财务管理。

第三,把财务人员基础的比例降到40%,抽去40%的人做管理,抽去20%的人关注战略。

做到以上三步,财务才能脱胎换骨,所有一切都建立在有基因的再造,要有财务工业化革命。

2006年,我们提出来财务要分为战略财务、业务财务、共享服务三个一体的财务架构,而不是审核会计、出纳、成本会计。这个变化是巨大的。

我想谈一谈费用管理,不是费用控制。

费用跟业务密切相关,只能保持在一定的合理水平,尽可能减少浪费,而不是控制下来。

以差旅费用为例。企业一般说差旅费用减少就要买最便宜的机票,那怎么买最便宜的机票?其实很简单,提前三天订票,大概是6-8折,提前7天订票是5折。要用一定的规则引导员工的行为,而不是要求员工不能怎样、能怎样。

我定义费用管理包括,第一,费用要有标准,即什么能做、什么不能做;第二,一定要有工具。不能测量的东西是不能改进的,不能改进是不能管理的。没有量化测定的东西是不行的,量化测定不是会计科目中某一项费用是多少,要往下细分。费用里蕴含了企业经营大量的信息。

其实,航空公司最关注的不是你的差旅费用多少,而是你坐了我的航空公司多少次,坐了哪条航线多少次,这些合在一起就能做出比较好的量化数据测量,从而进行供应商协议的洽谈。

所以,要有标准、有数字、有系统、有政策。政策即在例外的情况下出了事情该怎么办、该怎么处理。政策代表了企业文化,在制定费用政策的时候,不要想着费用是刚性的,它要跟管理水平、企业文化相匹配。

我们从来不会限定员工一定要买最便宜的机票,没有这个必要,但是要有一定的控制手段,比如你是当天订票,还是提前订票。

业务招待费是最难管理的,怎么办?可以通过差旅的全数据量进行跟踪、监控,可以知道这个人、这个部门在这个业务过去五年花了多少钱,都花在哪些方面,是吃饭,还是跟客户一起做了市场活动,很多行为都在数据量化中测量出来。

所以,费用在于全流程的管理,在于跟业务紧密结合,而不是在于控。我们找出了一条管理之路——衡向到底、纵向到边以及“四有”(有标准、有数字、有系统、有政策)。

谢谢大家。

田茂永:谢谢陈总。

接下来,我们有请国内著名商旅费控专家、汇联易联合创始人 嵇笑顺,他的演讲题目是《新形势下的差旅报销管理趋势》。

嵇笑顺:我的主题是《新形势下的差旅报销管理》。

我们为什么考虑要做报销这件事情?对一个企业来说,当你做费用优化和管理的时候,无非是两条路,要么开源,要么节流。在经济环境好的时候,或者销售业绩好的时候,财务基本上在公司没有什么机会露面;在销售业绩不是特别好的时候,老板会问财务有没有可能控制一下什么。

成本控制有两个方面:第一,固定成本;第二,可控成本。固定成本就是生产设备的折旧、场地租金费等等。

可控成本包括:第一,人力成本;第二,差旅成本。

人力成本是第一大成本,企业在遇到瓶颈的时候,第一反应是裁员,这是控制成本的方法,但是会带来很多后遗症。这不是日常可以控制的费用。

日常可以控制的费用最直接的来自于差旅和其他日常费用。因此,差旅费用在整个费用优化目录的三级中,但事实上它在整个流程中是第一大日常就可以操作的事情。

传统模式下,报销需要一个月左右的时间。传统模式的报销流程是申请-消费-报销-审批-审核-入账,整个流程差不多是一个月。

这里面有非常多痛点:

第一,对于员工来说,他们非常讨厌垫资贴票,而且汇款慢。

第二,对管理者来说,审批效率低,难以考核费用的真实性和合理性,以及费用报表滞后。

第三,对财务来说,差标管控、真票校验、价税分离、电子发票、凭证处理工作量巨大。

其实,这些痛点反映为信息断层,即单据之间无法无缝衔接与授权,费用真实性、合理性、合规性失控,信息重复录入,人力资源浪费。

传统模式下,时间很长、体验很糟糕,而且花费了更多的成本进行处理。

在技术革新的时代,我们的报销流程变成一个星期。原因在于:

第一,我们有手机办公的普及,比如BYOD,用手机就可以办公了;

第二,中国TMC迅速发展;

第三,营改增和电子发票的普及;

第四,财务机器人的发明。

手机办公时代到来

我们原来在电脑上的工作,现在可以搬到手机上做,直观的好处是效率变高了,可以用更轻便的机器解决日常操作的事情。比如,坐在火车上的时候,就可以用手机完成一些工作,回复邮件之类的事情。

手机是随身携带的东西,因此出现了LBS功能(Location Based Service),就是基于位置的服务。

有些企业有私车公用的现象,基于手机,现在有很多解决方案,可以精准定位,使里程透明化。把大屏换到小屏,把固定变成移动只是手机的第一步,更多的是手机端应用到我们的场景中。

TMC引领商旅费控新时代

中国的互联网发展非常快,在国外,最主流的支付方式是信用卡,而中国是手机支付的状态。现在,大家更多的是用手机支付,甚至手机支付上有虚拟信用卡——花呗。

国外有非常先进的报销系统,其处理方法是把信用卡的支付数据拿回来,以此作为报销的结果。西方的信用卡非常普及,而且国外没有中国特有的发票管理制度。

我到英国一个餐厅吃饭,我问服务人员要一张发票,发票英文叫Devoic。他给了我一张刷卡支付凭证,我说那个不是发票。然后,他用一张小纸写给上餐厅叫什么名字,我吃了多少钱,这就是Devoic了。

国内的TMC完全不一样。我们可以跟企业约定,你如果是做深圳到上海的差旅费用申请,我能约定你只能订深圳到上海的票。我也可以规定你必须订6折以下的票。当机票出票后,我可以把机票的费用信息推送过来,非常清晰地标注你花了多少钱。这样才能做到真正的费用管控,让数据像水一样透明地流动。

营改增与电子发票的普及

顺丰现在的发票是电子发票直接入账,不用打印出来了。这是向前迈进了一大步。

电子发票直接入档,说明员工不用拿发票,发票是发到邮箱里。发票也不用贴了,不用纸质存档,也不用报销单了。入账的时候,系统直接记账。所以,免贴票、免报销单、免纸质档、免审核,是非常方便的一个方式。

在中国,电子发票还需要打印的企业,我之前碰到一个案例。一个员工拿到电子发票后,用PS把金额改了,把小数点往后面移了一位。而且,把这张发票打印了三次,一笔费用报销了三次。

如果你一个月需要处理1万电子发票,你能找出来被PS和重复报销的单据吗?很难。如果没有系统做这件事的话,肉眼是很难发现。

营改增后,原来的手撕发票、定额发票越来越少,我们就可以做更多发票验真的工作。发票里有一个二维码,这包含了非常多信息,扫一下,后台如果接通了国税的接口,国税会自动检验发票的真假。如果是假的会驳回,如果是真的,会告诉你开票方、税号、授票方、金额等信息。员工在报销的时候,但凡能进入系统的发票一定是真发票,就没有假发票的干扰了。

如果有一个报销系统,可以把所有进入系统的发票都记录下来,这就不用考虑发票重复的问题了。

现在通过技术性的手段寻求变革,所以大家不要再把自己的思维禁锢了,会有更多工具解决日常工作的问题。

财务机器人时代

ABC是指AI、BIGDATA、CLOUD。所谓的智能差旅费用管控,告别分工审批,就是做到系统先帮你判断费用是什么,再进行确定。比如,系统可以判定是否符合差标。

现在人工成本很高,而且国外但凡涉及到人的东西,价格就特别贵。如果在网上值机并且完成行李托运的额度只需要20镑,如果在柜台上完成值机并完成行李托运,需要45镑。人介入后,成本就高了,我觉得中国也一定会到这个程度,而且离这天不远了。

有一个企业,它的员工从提交报销开始,到员工拿到报销款需要2-3月。员工就去骂财务,财务也很冤枉,财务说我从拿到你的报销的单据和发票开始,到我给你放款,从来没有超过3天。

我们有大数据,我们给他们做了一个报表。问题出在两个点:第一,花了大量的时间在单据快递上,先要攒够多少张发票,然后快递到区域负责人,区域负责人攒够多少张再发到总部,这要浪费1个多月时间。

第二,他们所有的报销单全部要批到管财务的副总裁手上。对此,我们就问副总裁,全部报销单都认真看了吗?他说都认真看了。我问他看的是什么,他说怕大家在业务招待费里动坏脑筋。他说超过1500块的业务招待费可能会存在问题。

所以,我帮他设定一个规则,业务层面的级别就全部认真批每一条费用,如果整张报销单里没有超过1500元的业务招待费,这张报销单就没有必要送到副总裁那里批。最后,我们发现只有8%的报销单有必要送到副总裁那里批。

最后,我们帮这家企业做到一个半月就可以让员工报销到款了。

我们有很多方式可以进行处理,智能机器人可以帮你判断。比如,每个人的交通补贴、话费补贴,这些没有必要批,所以我们设定标准,但凡是这些方面就直接过了。千万不要在机器人干活的地方加入人工。

技术革新时代,我们可以做到一星期就发放报销款。大家有想过一个小时就可以发放报销款吗?这是模式的颠覆。我们曾经帮一个客户做到一个小时就可以发放报销款。

基于信用体系进行发放报销款。国外是信用社会,我们的社会未来也是信用社会。

我到国外的加油站加油,自己拿着加油枪加油,加多少也没有人管我。我自己跑到里面的收银台说,我刚刚加油了,现在要付50镑。收银的人说刚刚有三个人加油了,问我是30镑,还是40镑,还是50镑那个。我当然老实说是50镑。

一个真正高效且可脱离人介入的社会,信用体系是非常重要的。因此,我们在有些客户上做了信用体系。

我们的目标是:第一,让员工更快地拿到报销;第二,让财务更好地控制风险。

我们有一个信用体系,信用体系从哪里来?你的每次行为都可以成为信用分数累计的方式。报销也是一样。

但凡你提交的报销单通过了,可以给你的信用分数加1分;如果被驳回一条费用就扣2分;如果发票贴得不平整就扣0.5分。最后,你会获得一个信用分数,这个信用分数决定了你的信用额度。比如说,你现在有150分信用分数,它象征了你基础工资的1.5倍。如果你的工资是1万,在15000元的信用额度内,你的报销款可以提前发放。

第一,因为你有非常好的历史信用,所以会有非常好的信用额度。

第二,从业务层面上来说,我们做了一个非常有意思的点。提前发放报销款的时候,系统记录的不是发放报销款的凭证,而是系统借款费用。当你的单据提交上来,确定发票、单据、额度都没有问题后,就自动变成发放报销款的凭证。现在这些全是系统自动做的,对员工来说,1小时就可以拿到报销款,我们真的把事情做到极致了。

这些是我们的客户(见PPT)。

我讲一个特别励志的故事。我是非财务专业出身的,我学的是工科,进入公司上班的时候,我完全是财务小白。领导跟我说,让我帮公司买一台空调,我开了一张普通增值税发票,但是我一直没有报销。过了3个月有效期后,我才去报销,财务就把我破口大骂。后来,我花了两个星期的时间,考了会计上岗证。

于是,六年前,我还是财务小白,六年后,中国有这么多企业的报销业务是由我们公司解决的。

在中国特有的报销制度下,能为中国企业服务好,让大家体验变好的,也只有中国企业。

谢谢大家。

(茶歇)

田茂永:接下来,有请顺丰控股结算与报销业务副总监 周勇,77他的演讲题目是《大智移云下的费控新实践》。

周勇:大家好,我先作自我介绍一下。我叫周勇,从2000年到现在一直从事财务管理和财务信息化的工作,目前在顺丰控股工作。

非常感谢《首席财务官》杂志社和汇联易创造这样的机会,让我能跟大家一起探讨目前新技术的环境下费用管控的话题。

大家能感受到,以前财务信息化在企业里是走到前面的。最近几年,新的技术,不管是大数据也好,还是移动互联网,还是机器人技术等等,你可以发现,财务在这个过程当中,我们的变化点没有业务层面那么快。实际上,顺丰自己的财务管理中心在这个过程中,根据自己的业务特点做了一些探索和尝试。

顺丰的财务共享中心起步的时间比较晚,我们从2015年开始,到现在不到两年时间。我相信在座的各位公司里,在部分领域里也走在前面。在这个过程中,我们都有共同的话题和共同面临的问题,需要一起解决。

我说一个小的案例,大家经常出差,我也一样。我自己出差的话,基本的操作过程是这样的。顺丰有一个APP叫丰声,里面有很多微服务,有差旅的管理、报销的审批等等。我第一件做的事是在丰声里提交出差的申请,不同的层级需要不同的审批条件。

提交完后,第二件事情是在差旅管理服务里订机票、酒店。订完以后就开始出行。我要到机场或车站的时候,我们跟滴滴进行合作,丰声的微服务里有交通出行的服务,可以叫专车或快车。到了当地后,也是通过滴滴的方式解决交通的问题。

报销的时候,可以在报销APP里查看开票的信息。在增值税改革后,很多人都需要查看的。

这样的过程,使用很多的都是对公结算,我们不需要垫资,也不需要报销,这跟以前相比是有很大变化的。

今天的话题是《大智移云下的费控新实践》。“大”指大数据,“智”指智能化(智能财务),“移”指移动互联网(移动财务、移动审批、移动报销),“云”指财务云。

我今天的分享有四个部分:第一是顺丰控股的简介,第二是顺丰财务共享中心,第三是顺丰费用管控流程分享,第四是顺丰信息系统建设分享。

顺丰控股的简介

我们公司的愿景是成为最值得信赖的,基于物流的合作伙伴。我们的核心价值观是成就客户、创新包容、平等尊重、开放共赢。我们公司的诚信基本准则是不作假、不欺瞒,不损害客户及公司的利益,不轻言毁诺。

我们公司从1993年成立,2002年,成立总部;2009年,成立顺丰的航空公司;2013年,引入了战略投资者;2014年,我们向传统快递对外扩展,打造物流的综合体;2016年,顺丰借壳上市;2018年,鄂州机场获批。

我这是我们公司的业务全景图(见PPT)。我们有四个方向的扩展:第一是温度扩展;第二是模式扩展;第三是重量扩展,第四是地域扩展。

这是我们财务关键数据(见PPT),营业收入711亿元,同比增长24%,净利润47.7亿元。

顺丰在科技上的投入非常巨大,我们科技从业人员是3679人,海内外高校合作9所,申请专利1004项,发明专利366项。

一票快件背后的高科技就是下单-收派-中转-运输,每个环节跟主流科技都有比较深的应用。

顺丰财务共享中心

顺丰财务共享中心的组织定位是:第一,战略财务;第二,业务财务;第三,底盘财务。

财务共享中心发展历程有三个阶段:

第一个阶段是2015年8月份2016年6月份,完成了集中上收和平稳过渡。

第二个阶段是2016年7月份到2017年12月份,优化提升,高效运营。

第三阶段是2018年开始,进行业务拓展和市场化运营。

财务共享中心的组织架构有三个大的部门:第一是运营管理处;第二是流程规划处;第三是深圳财务共享和武汉财务共享。武汉财务共享主要是负责全国的财务核算。

顺丰费用管控流程

费用管控业务的痛点包括:第一,单据审核量大;第二,预算管控难;第三,重复付款;第四,差旅成本高;第五,付款及报销慢;第六,假发票。

差旅出行流程是:第一是在费用报销APP上提交出差行程单,第二是在管理人员丰声APP上审批出差行程,第三是出差人员在丰声APP上预订机票、酒店,第四是出差人员市内打车,第五是费用报销APP上查看发票资料。

我们的员工报销流程是在移动APP上完成的。第一步是报销人填写差旅费报销单;第二步是管理人员在丰声APP上进行超预算审批,第三步是报销人用手机拍照贴票并交单;第四步是共享支持岗的人员在费用报销系统上确认收单并存档;第五步是在丰声APP上进行业务审批;第六步是国税发票自动查验;第七步是应付会计进行单据审核及凭证生成,这是在财务共享作业平台进行;第八步是出纳进行重复排查;第九步是出纳进行批准定时支付。

目前,我们提交报销单后,第二天就能收到报销款。

电子发票报销流程:第一步是报销层面,填写报销单;第二步是进行超预算审批;第三步是关联微信电子发票并提交报销。第四步是管理人员在丰声APP或者ECP上进行业务审批。后面的流程是一样的。现在第六步后的环节基本上全自动化了。

这是顺丰的员工借款管理流程(见PPT)。

借款的第一步是提交借款申请,第二步是审批借款申请,第三步是审核报销单并生成凭证,第四是批量定时支付。

还款的第一步是选择借款单移动支付还款,第二步是自动生成凭证并核销借款,第三步是自动认领银行流水并生成收款凭证。还款的环节里,财务基本上不需要参与了。员工借款的流程里,财务是不需要参与的。

这是供应商结算流程(见PPT)。我们建设了一个供应商互动平台,第一步是采购专员生成并复核结算批,他们会跟我们的系统进行对账。第二步是进行确认后,供应商会开票并寄送发票。第三步是共享支持岗的人扫描影像OCR识别发票信息。第四步是系统自动进行国税发票查验。第五步是应付会计进行异常发票审核,并生成付款凭证。未来,会计是不需要审核发票的。第六步是出纳通过银企直联系统进行付款。

顺丰信息系统建设

这是我们的信息系统架构(见PPT)。

左边的是跟财务打交道的组织,包括税务部门、供应商、公司员工。右边的是管理层、业务部门和银行。公共支持系统包括工作流平台、主数据管理系统、丰声APP、财务机器人和企业服务总线。

我们的财务共享作业平台有智能分单系统、表单系统、智能客服、工单系统。每个用户进来后,可以自动到分单平台里,在系统里打开任务,自动关联系统,这是分单的概念。

我们财务的系统是SAP,我们在SAP里不太操作的,大量的操作在财务共享作业平台。

我们2018年重点项目是大数据平台,这里面做两件事情:第一是管理者驾驶舱,第二是数据挖掘分析。我们要提供增值服务,在大数据平台里,把财务数据和有关联的业务数据拉在一起,建立分析的模型,把模型的结果推送给服务的对象和管理层,从而找到风险。

从总体的架构来说,这是我们的总体情况。

财务共享作业平台的功能包括:第一智能分单;第二,表单集成;第三,内部工单;第四,管理者驾驶舱;第五,智能客服。

有了这些功能,你要接单的话,只要有业务就会自动派单,你需要在界面上接受任务进行处理就可以了。这能提高员工的积极性。

表单方面比较容易理解,我们有一个概念是全面线上。以后的工作不需要文件的处理,所有信息都通过表单提交过来。这样业务比较规范,可以跟进任务。

内部工单有一个功能,就是把对外需要沟通的数据在工单系统里进行处理,发送给对方。对方在丰声里收到信息就进行反馈,反馈后会自动回传到工单系统里,内部工单就是线上的内部交流管理。

智能客服是一个新的概念。我们有一个丰小弟,如果你不清楚某些政策制度,比如你不清楚报销标准,你可以在丰小弟里输入“报销标准”,系统会自动告诉你结果。这可以减轻共享服务中心的工作压力,也提高客户满意度。

这是财务共享作业平台的登录界面(见PPT)。

这是管理驾驶舱的前期雏形(见PPT)。

这是费用管控智能化提升路线图(见PPT)。

基于前期做的工作,把跟费控有关的建设进行了分类,有两类,横向坐标是风险,即建设系统的难度系数,纵向坐标是收益。颜色最浅的部分,像银企直联系统、差旅管理等,这是必须要做的,是第一阶段。

第二阶段是移动报销,这是基于报销系统,还有表单系统、OCR发票识别,这也是非常核心的,是第二阶段要做的系统,难度系数会高一些。

第三阶段是建好系统后才具备分单的条件,才具备预算管理等条件。

第四阶段是难度系数最高的,包括数据挖掘分析、管理者驾驶舱。

这是我们简单的建议,供大家参考。

顺丰今年提出两个比较大的目标,第一是全面线上,在线上管理、监控。第二是去PC化,比如管理人员和业务人员在没有电脑的情况下,也可以正常地开展所有业务。

我的分享到这里,谢谢大家。

田茂永:去PC化、去终端化是非常有意思的思路。

今天三位嘉宾都分享了,我分享的是从媒体的角度进行的。

我们经常和国内的CFO交流,我们提出来一些新的想法,这些想法是能不能把现有的财务作业方式更简化。我们在两年多前提出智慧财务,这种简化是通向智慧财务很重要的路径。

事实上,人类文明的诞生跟财务或簿记有关。全世界最早的文字记录,是对东西的简单记录。其实,文字的诞生最初是为了记账。

对一件事情进行记录,并确认,就是簿记的概念;把一件事情定性定量地记录下来,就是簿记。

从簿记出发再回过来,我觉得今天的会计很荒谬。越老的会计专家越荒谬,因为有很多观念上我们不能理解的东西。比如,会计需要凭证吗?一定需要,为什么呢?如果没有凭证,就不能把事情记录清楚。

我认真读过《会计法》,其中有80%的文字都和凭证关系,而且是纸质的凭证。但是,移动互联网发展到今天,甚至区块链都开始发展的时候,这还有必要吗?没有必要,但是这是法律,肯定还是需要保留纸质的备份。其实,管理、保税不需要纸质凭证了,只是为了符合这个法律的规范而已。

簿记导致了财务今天所有的困扰,如果不用记账就没有这么多烦恼。为什么要记账?如果业务的运营已经自动地记录了,是不是就不用记了?

今天,财务人员非常优秀的代表是阿里巴巴的张勇。这个人很厉害,他是上海财大毕业,在AA工作过。双11是他提出来的,他在淘宝的时候提出来这个概念。

这段话,我非常欣赏,我觉得很精彩。

“每个公司都因为互联网的产生、发展、渗透,都正在变成一家数据公司。我们怎样利用数据真正给我们插上翅膀?给包括阿里在内的所有同行赋予重构商业的灵感和驱动力,最终去满足最终客户的需求,就是消费者的需求,这是我们化繁为简,一定是要经历的这个过程。”——阿里集团CEO 周勇

这段话我最喜欢的是八个字——数据公司、化繁为简。

电子发票的诞生使得财务工作简单了,但是因为我们的法规问题,它使得财务的工作复杂了,要打印,还要查重。

电子发票就是有一张图,但图可以造假。如果给你一个二维码的话,什么都改不了。其实,发票就不应该是一张图,应该是数据加密包,不需要人看懂,系统看懂就可以了。但是,数据不认识,就有一张图。

不管你做什么业务,任何一个业务都在面临互联网带给我们的从复杂到简单的变化,这是我们必须要面对的。

其实技术是财务简化的关键推动力。今天是2018年,如果我们倒退30年,比如1988年,任何一家公司的财务作业流程都比今天的要复杂5-10倍。

时间和技术的变化,使得这个行业跟最开始的时候不一样了。会计这个行业,专家越老,越不能用。因为他什么都不懂了,最新的东西让这件事情变得更简单、快速,他没有学过。哪一个会计学教授不是研究纸质凭证出身的?肯定是的。

1979年10月,来自哈佛的Bricklin和来自MIT的好友Frankston将他们开发的VisiCalc软件引入到苹果II型电脑,但并未在大众市场取得成功。“当我们第一次将它展示给波士顿的一家计算机商店时,销售人员觉得它有点意思。但看到它的商店会计却激动得开始发抖。”VisiCalc将原本20小时的预算编制工作压缩至15分钟,而且人工计算中司空见惯的错误被消灭了。许多顾客是因为价值10美元的VisiCalc而购买2000美元的苹果电脑。

人工智能和机器人带给财务这个领域的改变是巨大的,怎么快速地简化,一方面是从技术做到,另一方面是从设计上做到。共享使得财务人优化,达到1%是不错的,世界领先是8%。

在柳州,有一家企业非常大,是全世界单体卖汽车最多的公司,年产销200万台。这家车企很有意思,它的产值是1000亿,做到财务人员只有千分之三,还没有上共享。

我觉得太神奇了,问他怎么做到的,他拉就我去展厅参观。一般车的展厅是非常大、非常气派的,有各种车型。我去到他的展厅时非常失望,只有四五款车,其中一些是刚刚停售的。他说一辆车不能卖到50万-100万辆就是失败,他只做爆款,一年就卖一两款车。

商学院有一个永恒的案例,叫西南航公司,它只飞一种飞机,就是波音737。为什么?因为配件一样,不存在驾驶员没开过这种飞机,机组就可以随便换。

那家车企也是一样,车的零件一样,所有的维修点一样。他这种设计让公司运营特别简单,供应商、经销商、配件库存比别人少。所以,他是典型的把复杂的事情简单化了。

AI很遥远吗?对很多行业来说,的确遥远。但对财务来说,已经是现在进行时了。它使得一件事情变得更加简单了。做工作一定要让财务变得更简单,更不容易出错。

这是一张最新的烧脑图(见PPT),全是机器人在路上,只有一个人类,而且是机器人给钱人。

人工智能其实早就可以取代财务了。AI更接近事情的本质,如果AI应用在财务的话,财务人员会觉得我从来没有想过还可以这样。

2017年春,彭博社报道称,摩根大通开发了一款金融合同解析软件COIN。这款软件上线半年多,经测试,律师和贷款人员每年需要360000小时才能完成的工作,COIN只需要几秒就能完成了。而且,不仅错误率大大降低,还它不用放假。

COIN只是这家美国最大银行的起点,是其2000可技术项目之一。摩根大通专门设立了技术中心,聘用约4万名技术工作者,技术预算达90亿美元,专供大数据,机器人和云基础设施,期望借此找到新的收入来源,降低费用和风险。

真实的原因是——目前性价比不划算,但拐点就在眼前。(德勤的会计机器人效率比率在1:15)

我们简化了流程,简化的是工具,但工具会越来越庞杂。怎么让数据分析更简化、更有效,这是财务未来需要考虑的。财务的核心竞争力不在记账,在于研究数据,如果把数据搞明白,工作就会越来越往上走了。

中国在新零售的世界是很多美国人没有见过的,中国沉淀了大量的数据,财务怎么把数据分析出来是最关键的。

未来的财务如果不需要记账,整个组织的运转与分工如何?会记账没有用,真正的价值在于记的是什么。

费用管理在企业财务管理中是钱少、事多、人特别烦的事情。费控是簿记极简的启动抓手。现在费控有一个很好的套路,跟以前不一样了,首先是消灭发票,然后消灭科目、消灭流程。

共享很多是从费用开始走的。我们要求员工统统上滴滴,打别的车不能报销。滴滴不用开发票,统一账号。滴滴最终开一张发票,后来就有一些交易的数据。原本一个月有5万张发票,现在变成一张发票。

当管理成本大于从管理过程中获得的收益时,就不要管了。1万张发票,有两个人作假,管他干什么?

好的费控最明显的特征是简化,能不能比以前简单?如果不能,把它否掉。簿记的本质在于真实性,而不是票据。这是今天我们面临最大的问题。

我经常讲无票报销,这不能广泛推开。我们先默认中国最好的一批企业,账务很真实。像顺丰这样的企业,我认为它是非常合规了,对这种企业应该采用无票报销。

如果一个高管出差,他历年出差到北京三天,平均每天花1500块,如果他再出差,不需要发票就报销。不用看他住什么酒店,不管他住朋友家还是住哪里,因为原本的出差成本就是1500块。如果这么做的话,这样流程更快、更简单,但是不是更真实呢?我认为没有问题。

如果1000家企业这么做的话,整个流程会极其简单。日常的费用也可以这么管理,因为有历史数据,可以佐证。如果有一家企业违规,就取消资格。

簿记的本质在于真实性,我这个观点更真实,而且更简单,让所有人受益。

今天很多财务的变化最开始都不是这样的,今天大家发工资都是到卡里,你以为一开始是这样吗?不是的。这是有历史考证的。

第一个这么做的人是韩颖,当年亚信的CFO,做这件事的时候,她在惠普工作。惠普是外资公司,八几年的时候,员工的工资是800多块钱人民币。他们每个人都特别有钱,财务部门需要加班一周点钞发工资。

韩颖实在受不了,就去找银行,说我们员工在你的银行开户,你直接把钱存在存折里。四大行拒绝了她。后来,她跟农信社谈,同意了。第一次发工资的时候,所有人都很新鲜,别人都向她取经。一年后,这个方式就推开了。

其实,这件事情本来就该是这样子的。但是,你不要想这个事情是行业给你提供,其实是你倒逼行业进步。

这是从簿记中解放出来的智慧财务范例(见PPT)。

阿里就践行了一家公司是数据企业,在数据企业的前提下,财务是非常容易上位的。

这六个人,我称为“两个王四个炸”。大王是马云;小王是蔡崇信;三号人物是陆兆禧淘宝网的CFO,现在的CEO;四号人物是井贤栋,蚂蚁金服的总裁;五号人物是郑俊芳,曾任阿里的副CFO。

阿里的董事会里,执行董事有五个人,一个董事会五个人,有三个是CFO,这就是一家公司重视财务的凭证。

今天的数据只要极简才能解放工作时间、价值创造能力、精力,只要有数据,未来不是问题。

非常感谢大家的时间。

Q&A环节

提问:陈总和周总分享的内容,那是针对非常大的企业,但我们是小企业,我们自己没有办法建设这样的平台。所以,能否针对小企业具体介绍一下应该该怎么做好费控管理模块?

嵇笑顺:中小企业经常会看一些方法,就像我看成功学一样。

我们经常说SaaS,企业的软件和落地方案做得非常垂直。比如说,我自己在做的东西,一个大的企业有大的方案,可以做得非常复杂,小企业有标准化的方案,就像我们的客户有30个人,我们最大的客户有5万人。

你要搞定的事情不是我今天要花多少钱,你先理清楚你的问题在哪里。不要看顺丰做了这么多的东西,你先不要管它,你先不要看别人有什么,你要做的是先梳理自己的流程,搞清楚自己的问题在哪里。

没有财务共享中心不是重点,财务共享中心是因为财务处理很复杂才出来这个解决方案。哪些流程有痛点的,哪些流程很高成本的,你先挑出来,然后排优先级,哪些是成本低先解决的就先解决。

比如差旅管理,你的差旅管理里,是解决合规性问题,还是员工问题,还是差旅供应商的问题,把问题挑出来后,可以列成列表,你解决的第一件事情是列出来项目需求的清单,你拿着清单找相应的供应商,让供应商做一个需求应答。比如需求里有20条,供应商能解决哪些,供应商会反馈给你,哪条性价比特别低,哪些特别高。根据供应商的反馈,你再完善自己的需求列表。所以,一开始不要太着急,从供应商那里获得需求。

我以前干过一件事情,做一个电商项目,但是我完全不知道电商怎么运营。我自己研究了一个星期,但没有结论。

后来,我找了12家做淘宝代运营的公司,他们跟我说了以后,我就知道了,基本上是像调研一样,把供应商调研后,让他们教你怎么做。

提问:我们公司现在已经有OA系统和ERP系统,费控系统是基于这个基础上进行整合,还是把系统替换掉?

嵇笑顺:对于企业来说,早的时候,ERP系统是大而全的东西,如果没有报销模块,我不相信,肯定是有。OA里也有报销,它的审批流程做得非常优秀,但这要看你是不是站在在临界点有需求。

ERP也好,OA也好,就解决了一个问题,就是审批流,我们把员工签字审批做到电子审批,上到线上了,就解决这个问题。如果这个问题在短期内足够了,就不用考虑别的了。

如果光电子审批不够,要把商品供应上介入进来,要把数据打通,要让员工的体验更好,这样的话,垂直领域的系统是更好的。

我之前做过另外一个系统,是一个做任务管理的。任务协作管理,邮件是肯定够的,能跟进日常的工作,顶多再加个微信就能解决问题了,但效果不高。如果垂直领域做一个看板,就变成更好的东西。

你要想的是你有没有到哪个阶段,你到了电子审批流的阶段再往上看,你就能找到更好的东西。虽然在审批流层面上,是有一些重复的,但是在其他方面是有一些包容的。所以,要看你有没有站在节点上解决那些问题。

田茂永:好的,谢谢嵇总。

 

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