报销是一个企业经常所涉及的部分，所以对于报销方面的发展是非常迅速的，出现了一系列方便快捷的报销软件和报销系统。我国的大型多元化企业为应对规模扩张、资金链延长、境内外并购频繁的发展趋势，对财务管理方式提出了更高的要求。借鉴国外大型企业财务管理的成功经验，国内部分规模较大、内控基础较好的企业开始探索财务共享服务中心建设之路，借此提高财务工作内部控制水平，规范财务管理流程，节约运营成本等。本文通过简述财务共享服务中心的概念和基本模式，分析目前我国多元化大型企业财务共享服务中心的管理现状，进而提出相应的完善对策。

　　

财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。

　　

财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。

　　

对于报销来说，什么是最重要的呢？可能大家都有着自己的看法，小编认为一个良好的报销系统是非常重要的。例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。