如何以“财务共享中心”推动财务管理升级?

如何以“财务共享中心”推动财务管理升级?

行业资讯2018年05月30日 1,174

  

报销是每一个办公室工作人员都会接触到的,那么对于报销来说,什么是最重要的呢?可能大家都有着自己的看法,小编认为一个良好的报销系统是非常重要的。财务外包是彻底的市场模式,企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商,由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用),降低经营风险、迅速减少支出:比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等;另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确,对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务,BPO很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流,从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核,无一不触及企业战略、商业机密,简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包:1.运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动,不具备持续节约的潜力――因此削弱了BPO最明显的成本优势。2.外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3.极易失去对外包业务的控制权――这是BPO最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部,甚至可能是其他利益组织的成员,虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题,但完全契约是不存在的,根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度;当然也可以双方建立利益协同关系,可这种关联越紧密,对外包方也就越可能产生依赖性。4.商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源,一旦外泄,后果严重。

  

这些风险最终可能导致BPO成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC,它是将财务职能在内部进行市场化整合,一方面吸收了其他几种模式的长处,如分散式的个性化服务,简单集中的规模效益,统一流程,BPO的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值,尤其是部分弥补了BPO的不足:1.SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部,与效率最高的外包商展开竞争,可以提高财务人员的积极性,刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2.衔接核心业务,促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势,作为内部价值链上的伙伴,它与业务单元可以明确责任、风险共担;并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息,利于将财务流程和业务流程相得益彰,如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3.保持对共享业务的基本控制,并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心,隶属于集团整体战略规划之中,母公司可以及时了解情况,通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动,所以业务控制风险低于BPO;而且通过SSC建立起标准化的服务平台,统一规范不同业务单元所采用的流程,可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4.“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时,相当于为企业培养了新的利润增长点,额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务,直接提升企业价值。如此对比看来,建立SSC是一种长远战略考虑,比BPO更具有生命力。

  

报销是一个企业经常所涉及的部分,与一个企业紧密的联系在一起,所以现今社会对于报销方面的发展是非常迅速的,出现了一系列方便快捷的报销软件和报销系统。在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的,同时也是可行的。原因如下:1.信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设,众多大中型企业的ERP系统已有初步运行经验,并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2.企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求,多应用于如GE、美国运通、海尔之类的大公司,但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务,且每个业务单元都需要建立各自的财务体系,那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候,你为什么要重复建设呢?”(GE亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型,SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。

 

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