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企业集团构建财务共享服务中心需要做哪些实践研究?

企业集团构建财务共享服务中心需要做哪些实践研究?

行业资讯2018年06月26日 4,106

  

我们在工作的时候经常会遇到报销的问题,随着科学技术的不断发展,在报销的方面就出现了一些移动报销和快速报销的情况。专业化并适度分工的业务管理是实施的重要基础。由于财务共享服务中心服务的业务对象通常并不是单一的企业,而是成百上千不同类型的公司,经营业务各不相同,如果各个企业的业务管理模式不规范,共享中心统一集中对其记录业务管理的财务报销时就会无所适从,难以应对。因此,在实施前,需要对公司经营业务做好专业分工,按不同的业务模块实施并建立针对性的财务共享方案。以甲企业集团为例,甲企业集团下属有上千家分、子企业,分布在石油化工行业的上下游各个层面,业务非常复杂。该如何实施集中呢?通过摸索,甲企业集团采取了分板块专业化处理办法,首先按照石油链条的上下游板块进行梳理,分为油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油炼化、油品销售等业务板块,由于每个板块的业务基本相同,在每个板块建立共享服务中心子模块,每个子模块处理相同的业务报销。这样,一定程度上保证了业务管理规范可控,财务报销有章可循。

  

标准化且统一严谨的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务,打破了原有企业的财务管理模式,原来分散在各个公司的财务业务由同一个共享中心单独实现,为保障共享中心与各个分、子公司之间有效开展和对接,更好地服务于各公司的发展,就要求建立规范统一的共享服务管理制度,保证制度设立标准统一、规范严谨、责权清晰、方便执行,制度还须通过内控的专项测试,并不断地在实践中完善优化。

  

随着现在社会发展的越来越迅速,电商行业逐渐出现并发展的越来越成熟,被越来越多的朋友们注意这一问题,越来越多的商家也逐渐看重这一领域,财务共享模式在企业的管理会计工作中有着重要的发展意义。须克服改革阻力,平衡相关方利益。由于财务共享服务中心打破了原有企业的财务组织架构,部分原财务人员直接涉及岗位调整;财务服务共享,对集团整体的规范性要求进一步加强,小金库或是私立小账等管理死角的空间大大压缩,对集团管控能力要求更高,要求公司具有更高的信息化技术管理水平;同时也给下属分、子公司带来一定执行压力,做好人员岗位调整的安抚,做好系统实施的内控风险评估与控制。因此在推行共享服务时,要综合衡量,审慎推行,适当平衡改革的阻力,做好调整安抚方案,保障各个层面均能支持配合系统建设,这样才能更好推行财务共享服务中心的顺利上线与运行。

 

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