想必大家都想知道Slack赢得用户的青睐以及获得这样令人羡慕的成就的原因是什么。因为对于Slack来说花几百万美元购买广告牌、参与大型的营销竞争、煞费苦心地制定电子邮件战略、公司中有 CMO，这些都是没有的，但是却已经拥有了数量惊人的用户。 对企业服务领域的创业投资数据的盘点解析 在对2017年企业服务趋势的预判 我们已经对过去和未来一年关于SaaS行业的数据做了详细的分析和盘点，现在我们是不是有一些思考，那就让我们看看最为成功SaaS厂商之一—Slack 用户为王 将产品做到极致在此次独家专访中，创始人 Stewart Butterfield 向我们介绍了公司极具魄力的战略。他说产品需要一个独一无二，让客户觉得必不可少，Slack 成功的诀窍就是拼命让客户对产品进行反馈。Slack 的 app 业务始于 2012 年底（最初的业务是多人网页游戏，虽然失败了，但并不影响下一步的发展）。 2013 年 3 月，Slack 团队开始使用自己的产品，但是这远远不够，同年五月，他们开始寻找新的用户。Butterfield 回忆道，「我们连哄带骗，让其他公司的朋友试用我们的　　Slack 没有参与过任何一次大型营销竞争，没有煞费苦心地制定电子邮件战略，也没有花几百万美元购买广告牌，公司中甚至没有 CMO，却已经拥有了数量惊人的用户。Slack 是如何获得这样令人羡慕的成就的，又是如何赢得用户的青睐的呢？ 用户为王 将产品做到极致在此次独家专访中，创始人 Stewart Butterfield 向我们介绍了公司极具魄力的战略。他说产品需要一个独一无二，让客户觉得必不可少，Slack 成功的诀窍就是拼命让客户对产品进行反馈。Slack 的 app 业务始于 2012 年底（最初的业务是多人网页游戏，虽然失败了，但并不影响下一步的发展）。 2013 年 3 月，Slack 团队开始使用自己的产品，但是这远远不够，同年五月，他们开始寻找新的用户。Butterfield 回忆道，「我们连哄带骗，让其他公司的朋友试用我们的产品并给予反馈，最初只邀请了六到十家公司」。向房东和租客出售租赁管理软件的 Cozy 和提供音乐服务的 Rdio 都试用过 Slack。Slack 团队发现，规模较大的团队使用 Slack 时会遇到一些问题。Butterfield 说，「Rdio 的团队比我们大很多，最初由前端开发团队试用我们的产品，之后扩散到整个工程师团队，最后全公司都开始使用我们的产品。」此时我们发现，对规模较大的团队来说，这个产品其实还有很多不足。根据试用结果，Slack 团队将产品做了大量改动，然后重复这个试用过程。「我们邀请规模更大的公司试用 Slack，也获得了更多的试用反馈。」 来自创业公司的思考：怎样玩转SaaS服务提到，现在，设计的直观，美观和动态，而不复杂的产品普及非常迅速。客户不再要求你的产品囊括了所有的用例或满足所有的可能的业务需要，为了能快速安装并使用，获得更有针对性的预算软件支持服务，他们愿意牺牲一定的灵活性。 那年夏天，他们再次对产品进行了改进，2013 年 8 月在 Slack 创立仅仅 7 个月后发布了预览版。Butterfield 说，「我们称其为预览版而非测试版，免得让人们觉得产品不够成熟和可靠。」在媒体宣传的帮助下（团队经验：利用一切对你有用的资源），更多人开始试用 Slack。第一天，试用人数为 8000 人，两周后这个数字增加到了 15,000 人。不低估传统媒体的力量Slack 今天的成功离不开媒体的助推，任何公司也不要低估传统媒体的力量。产品发布前后的几个月里，传统媒体会起到无法忽视的作用。你需要加强与 PR 公司的合作，由他们帮你的公司进行宣传，宣传点可以是你团队的整体风格、拥有的客户、享有盛誉的投资者等等。但是千万不要在产品发布前两周才想起来做宣传。 当然，我们也不能完全依靠媒体的文章。Butterfield 表示，实际上成功的 20% 是依靠媒体，「其余 80% 都是其他人根据媒体文章发布的。」我几乎从不浏览新闻网站，因为上面的内容太多，我只关注朋友们阅读或分享的内容。好好利用新闻报道，一遍又一遍地转发各种新闻，即使重复也无所谓，只有让潜在用户要经常看到有关你产品的新闻，他们会印象深刻。此外还要让网络用户替你宣传，尤其是那些极具影响力的网红。对质量和反馈的关注是 Slack 大获成功的关键Slack 的另一条关键经验：测试版的发布和运营都是你产品发展中重要的一步，记录下每一条反馈。Slack 十分重视这个环节，他们并没有预先计划好战略和产品发布的日程表，但预览版存在了六个月，对于初创公司来说已经是一段很长的时间。Butterfield 解释道，「Slack 是一个非常复杂的产品，直至 2013 年产品发布时，我们获得的反馈数量还很少，但是当时距产品发布才过了七个月，因此不必太过着急」。 对质量和反馈的关注使 Slack 大获成功，用这六个月的时间他们确定了下一步的计划。可以说，Slack 的内测阶段是产品运营中非常重要的一个阶段。我们分批邀请团队进行试用，然后做出一些改变，再观察结果，再做出改变……Slack 遇到的最大挑战是如何把产品销售给团队而非个人，「对大部分公司来说，真正的难题是把产品做得更好，并销售给个人用户」，Butterfield 说到，「以 Dropbox 为例，一个人在几个设备上试用 Dropbox，如果觉得方便实用，就会继续付费使用，而我们却必须说服一个团队使用我们的产品，而且没有哪两个团队是完全一样的。」Slack 团队在逐步壮大，有一件事情是他们一直坚持的，那就是在选择团队工具时，每位成员都要参与投票。「如果创业公司的一名工程师试用了 Slack 后觉得非常不满意，那么这家公司就不会再考虑使用我们的产品」。 Slack 在测试阶段，大部分时间都用于寻找这个问题的解决方案，Butterfield 说，「我们会为个人用户和团队管理者提供说明材料，内容包括我们的产品简介、运作原理，以及使用方法，希望团队管理者能说服整个团队使用我们的产品。」让业务人员提出付费要求 而不是 CIOSlack 引领了一条相对较新的道路，产品优化和市场教育同样重要，「我们的用户中，预计有 20% 到 30% 曾使用过其他企业聊天工具，如 HipChat、Campfire 或是 IRC」，Butterfield 说，「剩余 70% 至 80% 的用户表示自己从未使用过类似的工具。但是他们其实用过其他工具，只是并不认为那是一种软件」。Butterfield 对用户曾经使用的工具进行了调查，结果通常是大杂烩，「有些人使用点对点邮件或是讨论组，有些使用 Hangouts，有些则使用 SMS。有的团队使用 Skype，甚至是私人 Facebook 和 Google+页面」。Butterfield 的目标是告诉这些客户，他们曾经使用的工具都比不上 Slack。但他很快发现，Slack 单凭自身优势，是很难取胜的。「如果初创公司要建立一个销售团队，就必须决定使用哪种 CRM。如果你的团队是做软件研发的，就一定要选择一款源代码控制系统。」如果你在开发初期市场，你的战略就要侧重于提高产品的认可度。Slack 针对的用户群体是一个团队而非整个公司，这个策略很好，对其他初创公司来说也有一定的参考价值。「对于小型公司来说，整个公司也许就是一个团队，但是拥有 15,000 人的大型公司情况则不同，比如 Adope 公司中就有九个团队付费使用 Slack」。他们无需费力向 CIO 或是高层管理团队销售产品，而是直接销售给中层管理者，他们可以说服自己的团队去尝试你的产品，如果产品符合团队的需求，就会继续付费使用」。这种由业务人员提出付费要求的方法是 Slack 早期取得成功的关键。Butterfield 与联合创始人花费了六个月时间进行内测并进行宣传，产品正式发布后，又有更多人了解 Slack。「从 2013 年 8 月至 2014 年 2 月，我们获得了大量用户，申请量达到 15,000 人，且新用户的数量一直在增加。」倾听用户的声音 创造核心竞争力Slack 获得的反馈越多，就会越了解自己。Butterfield 和联合创始人认真阅读用户反馈，并不断邀请更多用户。 Slack 相信用户会回复每一封邮件，每一次回复都是提升忠诚度和优化服务的机会。在听取长期用户的意见时，Slack 也会做出相应的反馈。「有时你得到的反馈与你的观点相反」，Butterfield 说，「有时你为一个目标付出了巨大的努力，可是人们却无法理解。而我们会着重关注那些有希望使用 Slack 的客户的反馈」。重要用户发现产品的不足，我们会立刻改进。「Slack 有讨论组功能，便于不同小组讨论不同话题，小团队来的讨论组非常容易管理和控制。但是较大的团队会有很多讨论组，员工是无法分辨应该加入哪个组的。」Slack 发现这个问题后很快进行了改进，这个小的改进却产生了很大的影响。Slack 在讨论组列表里，添加了小组描述和使用人数的信息。「我们从对测试版的反馈中发现这个小问题，并进行了改进。虽然没有添加什么重要的功能，但是却为有些团队提供了便利。」现在 Slack 已经公开发布一年了，对用户反馈的尊重已经深入其血液。「我们竭尽所能获取用户的反馈，Slack 上有一个『帮助』按钮，用户可以点击以表示支持」。Twitter 上的评论，无论正面还是负面，他们都会阅读，「我们每个月大约获得 8,000 次支持和一万篇推文，每一篇我们都会回复」。 有人觉得为大型客户服务是一种负担，Slack 却认为这是他们最伟大的资产，Butterfield 说。所以有很长一段时间，很多信息都是由他亲自处理。「尤其是最初阶段，Twitter 上大部分工作都是由他负责的，而我们的质量与支持主管 Ali Rayl 则负责 Zendesk 投票的管理。最开始，质量保障和用户支持是由一个团队负责的，叫做客户经验团队，从用户反馈分析到向负责人传递消息，再到修理 bug 都由他们负责。」Slack 刚刚公开发布时，团队里一共有三个人，从那时起，客户经验团队就是 Slack 重点发展的团队。现在，用户支持团队有 18 名员工，他们 6 人一组，全天候在 Twitter 上为用户提供服务。这个数字听起来很惊人，但 Twitter 现在已经成为主要的客户反馈渠道了，这改变了 Slack 的命运。「我们非常看重 Twitter 的作用，因为即使是一个对产品有着极高热情的人，单靠语言去宣传也只能吸引少量用户，但是如果有人发表了关于我们的推文，就会吸引成百上千的人去关注。」其实最初，Twitter 上的粉丝留言情况并不这么乐观，很多留言都是关于产品有哪些问题的。每一条用户反馈都是一次机遇。如果你重视客户服务，客户就会为你提供很多建议。我们应该积极处理并记录用户的反馈。「我们为反馈信息加标签、整理并且记录，整个过程的要求都非常严格。」很多用户会有相同的需求，公司会记录下这些需求。「其实想要获得有价值的信息还是很难的。用户数据和销售量永远是主要衡量标准，但是用户们每天都在分享大量的定性数据，很多公司都不知道该如何利用这些数据。」Slack 的领导者安排了专门团队负责处理用户的反馈。推文和支持票都存储在其讨论组中，很容易查找，这个团队能够直接与产品团队进行沟通。「无论何时何地听到了有用的信息，或者很容易就能实施的新点子，都可以发布在我们用于讨论新功能的讨论组里，日日如此。今天已经有 50 条消息了」，Butterfield 这样说。Slack 的神奇数字在创立 Slack 以前，Stewart Butterfield 是 Flickr 的联合创始人，担任产品设计顾问，他也曾在温哥华最大的设计和研发公司担任设计的指导工作。Slack 依靠定性反馈取得了优胜。Butterfield 说出了创始人的普遍观点：无论行业标准如何，每个公司都有自己的关键数字，这个数字意味着有多少人真正在使用你的产品（以及如何留住这些用户）。对于 Slack 来说，这个数字是 2000：2000 条消息。「根据哪些公司会坚持使用我们的产品，哪些不会，我们判断出，那些曾经和我们发送过 2000 条消息的公司真正使用过 Slack。对于一个约 50 人的团队来说发送这些信息需要 10 个小时，而一个 10 人的团队或许得用上一个星期的时间。最重要的是，发送 2000 条信息之后，93% 的用户会继续使用 Slack。」那么要如何使用 Slack 呢？首先要登录邮箱，收到一封带有链接的邮件，打开链接后填写一个表格并且提交就可以创建一个讨论组。 之后需要邀请其他小组成员，就可以开始使用这个软件了，甚至可以和其他软件，如 Asana、Dropbox 或者 MailChimp 结合起来使用。90% 以上填写了表格并且提交的人从未邀请过其他人，也没有继续使用这个软件。这个比例或许并不乐观，220,000 个团队创建了 Slack，其中真正活跃的只有 30,000 多个团队。「但是因为每个活跃的团队大约都包含八、九名成员，我们每天的活跃用户量接近 250,000 人，已经超越了其他同类工具。因此尽管流失了部分用户，我们依然得到了一些忠实用户。」 现在，你或许还没有找到自己的神奇数字，但是要进入市场，你必须有这样一个标准。「对于每个公司来说，产品的特性和用户群体都会有所不同，其标准自然不同。」一旦得到了这个关键的数字，你的公司就离成功不远了。就像 Slack 在知道 2,000 是黄金数字后，只需重复这个流程就能够获得用户。成功没有捷径 把更多的精力放在你的产品和用户身上无论是定性反馈还是定量反馈，立足点都是你的产品，要把产品做到最好，就要明确它有什么独一无二的地方，能够获得哪些独特的机会。「在研发产品的过程中，我们努力寻求一些属于自己的东西，这也是所有创始人的必经之路」，Butterfield 说，「我们为自己设置了一个高标准的目标，如果不能实现这个目标就不会满足。」最初，Butterfield 和联合创始人一次又一次地浏览 Paul Buchheit 的博客，「如果你的产品足够『伟大』，就不要满足于平庸」。Buchheit 是 Gmail 的创始人之一，他有一个信条：只要能把几件事情做得非常优秀，其他事情就都是无关紧要的。 Gmail 的第一代产品实际上缺少很多功能。不过用户依然对那个提供搜索功能的界面记忆犹新，还有邮件的上下文功能和难以置信的存储空间，都使得 Gmail 脱颖而出，所以产品拥有哪些功能比缺少哪些功能重要得多。Butterfield 和他的团队对这个观点非常有共鸣。我们没有走捷径，而是关注那些对我们产品来说真正有意义的东西。对于 Slack 来说，最重要的三个特点是：1、搜索： Slack 团队自己的产品价值就是帮助人们快速找到想要的信息。「用户在阅读文件或是对话时，无需担心标记和存储的问题，如果之后需要这些信息，很容易就能再次找到。」用户有对产品期待很高，如果让他们失望，后果不堪设想。2、同步：过去两个设备中的内容很难同步，很难在手机上看到电脑里的内容，因此用户不得不去寻找其他工具。而 Slack 开发了同步功能。Slack 软件能够识别出每个人退出一段对话的时间，并实时同步。即使市场已经被占领，Slack 依然极具竞争力。3、简单的文件共享：Slack 注重为用户提供便捷的 UI 体验，开始是可以快速粘贴图片，后来是可以拖拽文件，功能开发速度很快，用户每天使用这个软件的时间长达几个小时，所以必须满足他们对功能的需求。Butterfield 说，这些或许只是微不足道的功能，或是热门的新概念，或许连用户自己都没有想过这些功能。 但只有拥有了独一无二的功能，才能成功进入市场，增加用户数量。「我们进行了多次讨论，最终确定以上三点是 Slack 最重要的功能，所以在改进产品的过程中，Slack 有针对性地把精力投入到这三个功能上，很快就会成为了该领域的领导者，也巩固了用户群体。　　Slack 没有参与过任何一次大型营销竞争，没有煞费苦心地制定电子邮件战略，也没有花几百万美元购买广告牌，公司中甚至没有 CMO，却已经拥有了数量惊人的用户。Slack 是如何获得这样令人羡慕的成就的，又是如何赢得用户的青睐的呢？ 用户为王 将产品做到极致在此次独家专访中，创始人 Stewart Butterfield 向我们介绍了公司极具魄力的战略。他说产品需要一个独一无二，让客户觉得必不可少，Slack 成功的诀窍就是拼命让客户对产品进行反馈。Slack 的 app 业务始于 2012 年底（最初的业务是多人网页游戏，虽然失败了，但并不影响下一步的发展）。 2013 年 3 月，Slack 团队开始使用自己的产品，但是这远远不够，同年五月，他们开始寻找新的用户。Butterfield 回忆道，「我们连哄带骗，让其他公司的朋友试用我们的产品并给予反馈，最初只邀请了六到十家公司」。向房东和租客出售租赁管理软件的 Cozy 和提供音乐服务的 Rdio 都试用过 Slack。Slack 团队发现，规模较大的团队使用 Slack 时会遇到一些问题。Butterfield 说，「Rdio 的团队比我们大很多，最初由前端开发团队试用我们的产品，之后扩散到整个工程师团队，最后全公司都开始使用我们的产品。」此时我们发现，对规模较大的团队来说，这个产品其实还有很多不足。根据试用结果，Slack 团队将产品做了大量改动，然后重复这个试用过程。「我们邀请规模更大的公司试用 Slack，也获得了更多的试用反馈。」 那年夏天，他们再次对产品进行了改进，2013 年 8 月在 Slack 创立仅仅 7 个月后发布了预览版。Butterfield 说，「我们称其为预览版而非测试版，免得让人们觉得产品不够成熟和可靠。」在媒体宣传的帮助下（团队经验：利用一切对你有用的资源），更多人开始试用 Slack。第一天，试用人数为 8000 人，两周后这个数字增加到了 15,000 人。不低估传统媒体的力量Slack 今天的成功离不开媒体的助推，任何公司也不要低估传统媒体的力量。产品发布前后的几个月里，传统媒体会起到无法忽视的作用。你需要加强与 PR 公司的合作，由他们帮你的公司进行宣传，宣传点可以是你团队的整体风格、拥有的客户、享有盛誉的投资者等等。但是千万不要在产品发布前两周才想起来做宣传。 当然，我们也不能完全依靠媒体的文章。Butterfield 表示，实际上成功的 20% 是依靠媒体，「其余 80% 都是其他人根据媒体文章发布的。」我几乎从不浏览新闻网站，因为上面的内容太多，我只关注朋友们阅读或分享的内容。好好利用新闻报道，一遍又一遍地转发各种新闻，即使重复也无所谓，只有让潜在用户要经常看到有关你产品的新闻，他们会印象深刻。此外还要让网络用户替你宣传，尤其是那些极具影响力的网红。对质量和反馈的关注是 Slack 大获成功的关键Slack 的另一条关键经验：测试版的发布和运营都是你产品发展中重要的一步，记录下每一条反馈。Slack 十分重视这个环节，他们并没有预先计划好战略和产品发布的日程表，但预览版存在了六个月，对于初创公司来说已经是一段很长的时间。Butterfield 解释道，「Slack 是一个非常复杂的产品，直至 2013 年产品发布时，我们获得的反馈数量还很少，但是当时距产品发布才过了七个月，因此不必太过着急」。 对质量和反馈的关注使 Slack 大获成功，用这六个月的时间他们确定了下一步的计划。可以说，Slack 的内测阶段是产品运营中非常重要的一个阶段。我们分批邀请团队进行试用，然后做出一些改变，再观察结果，再做出改变……Slack 遇到的最大挑战是如何把产品销售给团队而非个人，「对大部分公司来说，真正的难题是把产品做得更好，并销售给个人用户」，Butterfield 说到，「以 Dropbox 为例，一个人在几个设备上试用 Dropbox，如果觉得方便实用，就会继续付费使用，而我们却必须说服一个团队使用我们的产品，而且没有哪两个团队是完全一样的。」Slack 团队在逐步壮大，有一件事情是他们一直坚持的，那就是在选择团队工具时，每位成员都要参与投票。「如果创业公司的一名工程师试用了 Slack 后觉得非常不满意，那么这家公司就不会再考虑使用我们的产品」。 Slack 在测试阶段，大部分时间都用于寻找这个问题的解决方案，Butterfield 说，「我们会为个人用户和团队管理者提供说明材料，内容包括我们的产品简介、运作原理，以及使用方法，希望团队管理者能说服整个团队使用我们的产品。」让业务人员提出付费要求 而不是 CIOSlack 引领了一条相对较新的道路，产品优化和市场教育同样重要，「我们的用户中，预计有 20% 到 30% 曾使用过其他企业聊天工具，如 HipChat、Campfire 或是 IRC」，Butterfield 说，「剩余 70% 至 80% 的用户表示自己从未使用过类似的工具。但是他们其实用过其他工具，只是并不认为那是一种软件」。Butterfield 对用户曾经使用的工具进行了调查，结果通常是大杂烩，「有些人使用点对点邮件或是讨论组，有些使用 Hangouts，有些则使用 SMS。有的团队使用 Skype，甚至是私人 Facebook 和 Google+页面」。Butterfield 的目标是告诉这些客户，他们曾经使用的工具都比不上 Slack。但他很快发现，Slack 单凭自身优势，是很难取胜的。「如果初创公司要建立一个销售团队，就必须决定使用哪种 CRM。如果你的团队是做软件研发的，就一定要选择一款源代码控制系统。」如果你在开发初期市场，你的战略就要侧重于提高产品的认可度。Slack 针对的用户群体是一个团队而非整个公司，这个策略很好，对其他初创公司来说也有一定的参考价值。「对于小型公司来说，整个公司也许就是一个团队，但是拥有 15,000 人的大型公司情况则不同，比如 Adope 公司中就有九个团队付费使用 Slack」。他们无需费力向 CIO 或是高层管理团队销售产品，而是直接销售给中层管理者，他们可以说服自己的团队去尝试你的产品，如果产品符合团队的需求，就会继续付费使用」。这种由业务人员提出付费要求的方法是 Slack 早期取得成功的关键。Butterfield 与联合创始人花费了六个月时间进行内测并进行宣传，产品正式发布后，又有更多人了解 Slack。「从 2013 年 8 月至 2014 年 2 月，我们获得了大量用户，申请量达到 15,000 人，且新用户的数量一直在增加。」倾听用户的声音 创造核心竞争力Slack 获得的反馈越多，就会越了解自己。Butterfield 和联合创始人认真阅读用户反馈，并不断邀请更多用户。 Slack 相信用户会回复每一封邮件，每一次回复都是提升忠诚度和优化服务的机会。在听取长期用户的意见时，Slack 也会做出相应的反馈。「有时你得到的反馈与你的观点相反」，Butterfield 说，「有时你为一个目标付出了巨大的努力，可是人们却无法理解。而我们会着重关注那些有希望使用 Slack 的客户的反馈」。重要用户发现产品的不足，我们会立刻改进。「Slack 有讨论组功能，便于不同小组讨论不同话题，小团队来的讨论组非常容易管理和控制。但是较大的团队会有很多讨论组，员工是无法分辨应该加入哪个组的。」Slack 发现这个问题后很快进行了改进，这个小的改进却产生了很大的影响。Slack 在讨论组列表里，添加了小组描述和使用人数的信息。「我们从对测试版的反馈中发现这个小问题，并进行了改进。虽然没有添加什么重要的功能，但是却为有些团队提供了便利。」现在 Slack 已经公开发布一年了，对用户反馈的尊重已经深入其血液。「我们竭尽所能获取用户的反馈，Slack 上有一个『帮助』按钮，用户可以点击以表示支持」。Twitter 上的评论，无论正面还是负面，他们都会阅读，「我们每个月大约获得 8,000 次支持和一万篇推文，每一篇我们都会回复」。 有人觉得为大型客户服务是一种负担，Slack 却认为这是他们最伟大的资产，Butterfield 说。所以有很长一段时间，很多信息都是由他亲自处理。「尤其是最初阶段，Twitter 上大部分工作都是由他负责的，而我们的质量与支持主管 Ali Rayl 则负责 Zendesk 投票的管理。最开始，质量保障和用户支持是由一个团队负责的，叫做客户经验团队，从用户反馈分析到向负责人传递消息，再到修理 bug 都由他们负责。」Slack 刚刚公开发布时，团队里一共有三个人，从那时起，客户经验团队就是 Slack 重点发展的团队。现在，用户支持团队有 18 名员工，他们 6 人一组，全天候在 Twitter 上为用户提供服务。这个数字听起来很惊人，但 Twitter 现在已经成为主要的客户反馈渠道了，这改变了 Slack 的命运。「我们非常看重 Twitter 的作用，因为即使是一个对产品有着极高热情的人，单靠语言去宣传也只能吸引少量用户，但是如果有人发表了关于我们的推文，就会吸引成百上千的人去关注。」其实最初，Twitter 上的粉丝留言情况并不这么乐观，很多留言都是关于产品有哪些问题的。每一条用户反馈都是一次机遇。如果你重视客户服务，客户就会为你提供很多建议。我们应该积极处理并记录用户的反馈。「我们为反馈信息加标签、整理并且记录，整个过程的要求都非常严格。」很多用户会有相同的需求，公司会记录下这些需求。「其实想要获得有价值的信息还是很难的。用户数据和销售量永远是主要衡量标准，但是用户们每天都在分享大量的定性数据，很多公司都不知道该如何利用这些数据。」Slack 的领导者安排了专门团队负责处理用户的反馈。推文和支持票都存储在其讨论组中，很容易查找，这个团队能够直接与产品团队进行沟通。「无论何时何地听到了有用的信息，或者很容易就能实施的新点子，都可以发布在我们用于讨论新功能的讨论组里，日日如此。今天已经有 50 条消息了」，Butterfield 这样说。Slack 的神奇数字在创立 Slack 以前，Stewart Butterfield 是 Flickr 的联合创始人，担任产品设计顾问，他也曾在温哥华最大的设计和研发公司担任设计的指导工作。Slack 依靠定性反馈取得了优胜。Butterfield 说出了创始人的普遍观点：无论行业标准如何，每个公司都有自己的关键数字，这个数字意味着有多少人真正在使用你的产品（以及如何留住这些用户）。对于 Slack 来说，这个数字是 2000：2000 条消息。「根据哪些公司会坚持使用我们的产品，哪些不会，我们判断出，那些曾经和我们发送过 2000 条消息的公司真正使用过 Slack。对于一个约 50 人的团队来说发送这些信息需要 10 个小时，而一个 10 人的团队或许得用上一个星期的时间。最重要的是，发送 2000 条信息之后，93% 的用户会继续使用 Slack。」那么要如何使用 Slack 呢？首先要登录邮箱，收到一封带有链接的邮件，打开链接后填写一个表格并且提交就可以创建一个讨论组。 之后需要邀请其他小组成员，就可以开始使用这个软件了，甚至可以和其他软件，如 Asana、Dropbox 或者 MailChimp 结合起来使用。90% 以上填写了表格并且提交的人从未邀请过其他人，也没有继续使用这个软件。这个比例或许并不乐观，220,000 个团队创建了 Slack，其中真正活跃的只有 30,000 多个团队。「但是因为每个活跃的团队大约都包含八、九名成员，我们每天的活跃用户量接近 250,000 人，已经超越了其他同类工具。因此尽管流失了部分用户，我们依然得到了一些忠实用户。」 现在，你或许还没有找到自己的神奇数字，但是要进入市场，你必须有这样一个标准。「对于每个公司来说，产品的特性和用户群体都会有所不同，其标准自然不同。」一旦得到了这个关键的数字，你的公司就离成功不远了。就像 Slack 在知道 2,000 是黄金数字后，只需重复这个流程就能够获得用户。成功没有捷径 把更多的精力放在你的产品和用户身上无论是定性反馈还是定量反馈，立足点都是你的产品，要把产品做到最好，就要明确它有什么独一无二的地方，能够获得哪些独特的机会。「在研发产品的过程中，我们努力寻求一些属于自己的东西，这也是所有创始人的必经之路」，Butterfield 说，「我们为自己设置了一个高标准的目标，如果不能实现这个目标就不会满足。」最初，Butterfield 和联合创始人一次又一次地浏览 Paul Buchheit 的博客，「如果你的产品足够『伟大』，就不要满足于平庸」。Buchheit 是 Gmail 的创始人之一，他有一个信条：只要能把几件事情做得非常优秀，其他事情就都是无关紧要的。 Gmail 的第一代产品实际上缺少很多功能。不过用户依然对那个提供搜索功能的界面记忆犹新，还有邮件的上下文功能和难以置信的存储空间，都使得 Gmail 脱颖而出，所以产品拥有哪些功能比缺少哪些功能重要得多。Butterfield 和他的团队对这个观点非常有共鸣。我们没有走捷径，而是关注那些对我们产品来说真正有意义的东西。对于 Slack 来说，最重要的三个特点是：1、搜索： Slack 团队自己的产品价值就是帮助人们快速找到想要的信息。「用户在阅读文件或是对话时，无需担心标记和存储的问题，如果之后需要这些信息，很容易就能再次找到。」用户有对产品期待很高，如果让他们失望，后果不堪设想。2、同步：过去两个设备中的内容很难同步，很难在手机上看到电脑里的内容，因此用户不得不去寻找其他工具。而 Slack 开发了同步功能。Slack 软件能够识别出每个人退出一段对话的时间，并实时同步。即使市场已经被占领，Slack 依然极具竞争力。3、简单的文件共享：Slack 注重为用户提供便捷的 UI 体验，开始是可以快速粘贴图片，后来是可以拖拽文件，功能开发速度很快，用户每天使用这个软件的时间长达几个小时，所以必须满足他们对功能的需求。Butterfield 说，这些或许只是微不足道的功能，或是热门的新概念，或许连用户自己都没有想过这些功能。 但只有拥有了独一无二的功能，才能成功进入市场，增加用户数量。「我们进行了多次讨论，最终确定以上三点是 Slack 最重要的功能，所以在改进产品的过程中，Slack 有针对性地把精力投入到这三个功能上，很快就会成为了该领域的领导者，也巩固了用户群体。　　Slack 没有参与过任何一次大型营销竞争，没有煞费苦心地制定电子邮件战略，也没有花几百万美元购买广告牌，公司中甚至没有 CMO，却已经拥有了数量惊人的用户。Slack 是如何获得这样令人羡慕的成就的，又是如何赢得用户的青睐的呢？ 用户为王 将产品做到极致在此次独家专访中，创始人 Stewart Butterfield 向我们介绍了公司极具魄力的战略。他说产品需要一个独一无二，让客户觉得必不可少，Slack 成功的诀窍就是拼命让客户对产品进行反馈。Slack 的 app 业务始于 2012 年底（最初的业务是多人网页游戏，虽然失败了，但并不影响下一步的发展）。 2013 年 3 月，Slack 团队开始使用自己的产品，但是这远远不够，同年五月，他们开始寻找新的用户。Butterfield 回忆道，「我们连哄带骗，让其他公司的朋友试用我们的产品并给予反馈，最初只邀请了六到十家公司」。向房东和租客出售租赁管理软件的 Cozy 和提供音乐服务的 Rdio 都试用过 Slack。Slack 团队发现，规模较大的团队使用 Slack 时会遇到一些问题。Butterfield 说，「Rdio 的团队比我们大很多，最初由前端开发团队试用我们的产品，之后扩散到整个工程师团队，最后全公司都开始使用我们的产品。」此时我们发现，对规模较大的团队来说，这个产品其实还有很多不足。根据试用结果，Slack 团队将产品做了大量改动，然后重复这个试用过程。「我们邀请规模更大的公司试用 Slack，也获得了更多的试用反馈。」 那年夏天，他们再次对产品进行了改进，2013 年 8 月在 Slack 创立仅仅 7 个月后发布了预览版。Butterfield 说，「我们称其为预览版而非测试版，免得让人们觉得产品不够成熟和可靠。」在媒体宣传的帮助下（团队经验：利用一切对你有用的资源），更多人开始试用 Slack。第一天，试用人数为 8000 人，两周后这个数字增加到了 15,000 人。不低估传统媒体的力量Slack 今天的成功离不开媒体的助推，任何公司也不要低估传统媒体的力量。产品发布前后的几个月里，传统媒体会起到无法忽视的作用。你需要加强与 PR 公司的合作，由他们帮你的公司进行宣传，宣传点可以是你团队的整体风格、拥有的客户、享有盛誉的投资者等等。但是千万不要在产品发布前两周才想起来做宣传。 当然，我们也不能完全依靠媒体的文章。Butterfield 表示，实际上成功的 20% 是依靠媒体，「其余 80% 都是其他人根据媒体文章发布的。」我几乎从不浏览新闻网站，因为上面的内容太多，我只关注朋友们阅读或分享的内容。好好利用新闻报道，一遍又一遍地转发各种新闻，即使重复也无所谓，只有让潜在用户要经常看到有关你产品的新闻，他们会印象深刻。此外还要让网络用户替你宣传，尤其是那些极具影响力的网红。对质量和反馈的关注是 Slack 大获成功的关键Slack 的另一条关键经验：测试版的发布和运营都是你产品发展中重要的一步，记录下每一条反馈。Slack 十分重视这个环节，他们并没有预先计划好战略和产品发布的日程表，但预览版存在了六个月，对于初创公司来说已经是一段很长的时间。Butterfield 解释道，「Slack 是一个非常复杂的产品，直至 2013 年产品发布时，我们获得的反馈数量还很少，但是当时距产品发布才过了七个月，因此不必太过着急」。 对质量和反馈的关注使 Slack 大获成功，用这六个月的时间他们确定了下一步的计划。可以说，Slack 的内测阶段是产品运营中非常重要的一个阶段。我们分批邀请团队进行试用，然后做出一些改变，再观察结果，再做出改变……Slack 遇到的最大挑战是如何把产品销售给团队而非个人，「对大部分公司来说，真正的难题是把产品做得更好，并销售给个人用户」，Butterfield 说到，「以 Dropbox 为例，一个人在几个设备上试用 Dropbox，如果觉得方便实用，就会继续付费使用，而我们却必须说服一个团队使用我们的产品，而且没有哪两个团队是完全一样的。」Slack 团队在逐步壮大，有一件事情是他们一直坚持的，那就是在选择团队工具时，每位成员都要参与投票。「如果创业公司的一名工程师试用了 Slack 后觉得非常不满意，那么这家公司就不会再考虑使用我们的产品」。 Slack 在测试阶段，大部分时间都用于寻找这个问题的解决方案，Butterfield 说，「我们会为个人用户和团队管理者提供说明材料，内容包括我们的产品简介、运作原理，以及使用方法，希望团队管理者能说服整个团队使用我们的产品。」让业务人员提出付费要求 而不是 CIOSlack 引领了一条相对较新的道路，产品优化和市场教育同样重要，「我们的用户中，预计有 20% 到 30% 曾使用过其他企业聊天工具，如 HipChat、Campfire 或是 IRC」，Butterfield 说，「剩余 70% 至 80% 的用户表示自己从未使用过类似的工具。但是他们其实用过其他工具，只是并不认为那是一种软件」。Butterfield 对用户曾经使用的工具进行了调查，结果通常是大杂烩，「有些人使用点对点邮件或是讨论组，有些使用 Hangouts，有些则使用 SMS。有的团队使用 Skype，甚至是私人 Facebook 和 Google+页面」。Butterfield 的目标是告诉这些客户，他们曾经使用的工具都比不上 Slack。但他很快发现，Slack 单凭自身优势，是很难取胜的。「如果初创公司要建立一个销售团队，就必须决定使用哪种 CRM。如果你的团队是做软件研发的，就一定要选择一款源代码控制系统。」如果你在开发初期市场，你的战略就要侧重于提高产品的认可度。Slack 针对的用户群体是一个团队而非整个公司，这个策略很好，对其他初创公司来说也有一定的参考价值。「对于小型公司来说，整个公司也许就是一个团队，但是拥有 15,000 人的大型公司情况则不同，比如 Adope 公司中就有九个团队付费使用 Slack」。他们无需费力向 CIO 或是高层管理团队销售产品，而是直接销售给中层管理者，他们可以说服自己的团队去尝试你的产品，如果产品符合团队的需求，就会继续付费使用」。这种由业务人员提出付费要求的方法是 Slack 早期取得成功的关键。Butterfield 与联合创始人花费了六个月时间进行内测并进行宣传，产品正式发布后，又有更多人了解 Slack。「从 2013 年 8 月至 2014 年 2 月，我们获得了大量用户，申请量达到 15,000 人，且新用户的数量一直在增加。」倾听用户的声音 创造核心竞争力Slack 获得的反馈越多，就会越了解自己。Butterfield 和联合创始人认真阅读用户反馈，并不断邀请更多用户。 Slack 相信用户会回复每一封邮件，每一次回复都是提升忠诚度和优化服务的机会。在听取长期用户的意见时，Slack 也会做出相应的反馈。「有时你得到的反馈与你的观点相反」，Butterfield 说，「有时你为一个目标付出了巨大的努力，可是人们却无法理解。而我们会着重关注那些有希望使用 Slack 的客户的反馈」。重要用户发现产品的不足，我们会立刻改进。「Slack 有讨论组功能，便于不同小组讨论不同话题，小团队来的讨论组非常容易管理和控制。但是较大的团队会有很多讨论组，员工是无法分辨应该加入哪个组的。」Slack 发现这个问题后很快进行了改进，这个小的改进却产生了很大的影响。Slack 在讨论组列表里，添加了小组描述和使用人数的信息。「我们从对测试版的反馈中发现这个小问题，并进行了改进。虽然没有添加什么重要的功能，但是却为有些团队提供了便利。」现在 Slack 已经公开发布一年了，对用户反馈的尊重已经深入其血液。「我们竭尽所能获取用户的反馈，Slack 上有一个『帮助』按钮，用户可以点击以表示支持」。Twitter 上的评论，无论正面还是负面，他们都会阅读，「我们每个月大约获得 8,000 次支持和一万篇推文，每一篇我们都会回复」。 有人觉得为大型客户服务是一种负担，Slack 却认为这是他们最伟大的资产，Butterfield 说。所以有很长一段时间，很多信息都是由他亲自处理。「尤其是最初阶段，Twitter 上大部分工作都是由他负责的，而我们的质量与支持主管 Ali Rayl 则负责 Zendesk 投票的管理。最开始，质量保障和用户支持是由一个团队负责的，叫做客户经验团队，从用户反馈分析到向负责人传递消息，再到修理 bug 都由他们负责。」Slack 刚刚公开发布时，团队里一共有三个人，从那时起，客户经验团队就是 Slack 重点发展的团队。现在，用户支持团队有 18 名员工，他们 6 人一组，全天候在 Twitter 上为用户提供服务。这个数字听起来很惊人，但 Twitter 现在已经成为主要的客户反馈渠道了，这改变了 Slack 的命运。「我们非常看重 Twitter 的作用，因为即使是一个对产品有着极高热情的人，单靠语言去宣传也只能吸引少量用户，但是如果有人发表了关于我们的推文，就会吸引成百上千的人去关注。」其实最初，Twitter 上的粉丝留言情况并不这么乐观，很多留言都是关于产品有哪些问题的。每一条用户反馈都是一次机遇。如果你重视客户服务，客户就会为你提供很多建议。我们应该积极处理并记录用户的反馈。「我们为反馈信息加标签、整理并且记录，整个过程的要求都非常严格。」很多用户会有相同的需求，公司会记录下这些需求。「其实想要获得有价值的信息还是很难的。用户数据和销售量永远是主要衡量标准，但是用户们每天都在分享大量的定性数据，很多公司都不知道该如何利用这些数据。」Slack 的领导者安排了专门团队负责处理用户的反馈。推文和支持票都存储在其讨论组中，很容易查找，这个团队能够直接与产品团队进行沟通。「无论何时何地听到了有用的信息，或者很容易就能实施的新点子，都可以发布在我们用于讨论新功能的讨论组里，日日如此。今天已经有 50 条消息了」，Butterfield 这样说。Slack 的神奇数字在创立 Slack 以前，Stewart Butterfield 是 Flickr 的联合创始人，担任产品设计顾问，他也曾在温哥华最大的设计和研发公司担任设计的指导工作。Slack 依靠定性反馈取得了优胜。Butterfield 说出了创始人的普遍观点：无论行业标准如何，每个公司都有自己的关键数字，这个数字意味着有多少人真正在使用你的产品（以及如何留住这些用户）。对于 Slack 来说，这个数字是 2000：2000 条消息。「根据哪些公司会坚持使用我们的产品，哪些不会，我们判断出，那些曾经和我们发送过 2000 条消息的公司真正使用过 Slack。对于一个约 50 人的团队来说发送这些信息需要 10 个小时，而一个 10 人的团队或许得用上一个星期的时间。最重要的是，发送 2000 条信息之后，93% 的用户会继续使用 Slack。」那么要如何使用 Slack 呢？首先要登录邮箱，收到一封带有链接的邮件，打开链接后填写一个表格并且提交就可以创建一个讨论组。 之后需要邀请其他小组成员，就可以开始使用这个软件了，甚至可以和其他软件，如 Asana、Dropbox 或者 MailChimp 结合起来使用。90% 以上填写了表格并且提交的人从未邀请过其他人，也没有继续使用这个软件。这个比例或许并不乐观，220,000 个团队创建了 Slack，其中真正活跃的只有 30,000 多个团队。「但是因为每个活跃的团队大约都包含八、九名成员，我们每天的活跃用户量接近 250,000 人，已经超越了其他同类工具。因此尽管流失了部分用户，我们依然得到了一些忠实用户。」 现在，你或许还没有找到自己的神奇数字，但是要进入市场，你必须有这样一个标准。「对于每个公司来说，产品的特性和用户群体都会有所不同，其标准自然不同。」一旦得到了这个关键的数字，你的公司就离成功不远了。就像 Slack 在知道 2,000 是黄金数字后，只需重复这个流程就能够获得用户。成功没有捷径 把更多的精力放在你的产品和用户身上无论是定性反馈还是定量反馈，立足点都是你的预算软件产品，要把产品做到最好，就要明确它有什么独一无二的地方，能够获得哪些独特的机会。「在研发产品的过程中，我们努力寻求一些属于自己的东西，这也是所有创始人的必经之路」，Butterfield 说，「我们为自己设置了一个高标准的目标，如果不能实现这个目标就不会满足。」最初，Butterfield 和联合创始人一次又一次地浏览 Paul Buchheit 的博客，「如果你的产品足够『伟大』，就不要满足于平庸」。Buchheit 是 Gmail 的创始人之一，他有一个信条：只要能把几件事情做得非常优秀，其他事情就都是无关紧要的。 Gmail 的第一代产品实际上缺少很多功能。不过用户依然对那个提供搜索功能的界面记忆犹新，还有邮件的上下文功能和难以置信的存储空间，都使得 Gmail 脱颖而出，所以预算软件产品拥有哪些功能比缺少哪些功能重要得多。Butterfield 和他的团队对这个观点非常有共鸣。我们没有走捷径，而是关注那些对我们产品来说真正有意义的东西。对于 Slack 来说，最重要的三个特点是：1、搜索： Slack 团队自己的产品价值就是帮助人们快速找到想要的信息。「用户在阅读文件或是对话时，无需担心标记和存储的问题，如果之后需要这些信息，很容易就能再次找到。」用户有对产品期待很高，如果让他们失望，后果不堪设想。2、同步：过去两个设备中的内容很难同步，很难在手机上看到电脑里的内容，因此用户不得不去寻找其他工具。而 Slack 开发了同步功能。Slack 软件能够识别出每个人退出一段对话的时间，并实时同步。即使市场已经被占领，Slack 依然极具竞争力。3、简单的文件共享：Slack 注重为用户提供便捷的 UI 体验，开始是可以快速粘贴图片，后来是可以拖拽文件，功能开发速度很快，用户每天使用这个软件的时间长达几个小时，所以必须满足他们对功能的需求。Butterfield 说，这些或许只是微不足道的功能，或是热门的新概念，或许连用户自己都没有想过这些功能。 但只有拥有了独一无二的功能，才能成功进入市场，增加用户数量。「我们进行了多次讨论，最终确定以上三点是 Slack 最重要的功能，所以在改进产品的过程中，Slack 有针对性地把精力投入到这三个功能上，很快就会成为了该领域的领导者，也巩固了用户群体。预算软件产品并给予反馈，最初只邀请了六到十家公司」。向房东和租客出售租赁管理软件的 Cozy 和提供音乐服务的 Rdio 都试用过 Slack。Slack 团队发现，规模较大的团队使用 Slack 时会遇到一些问题。Butterfield 说，「Rdio 的团队比我们大很多，最初由前端开发团队试用我们的产品，之后扩散到整个工程师团队，最后全公司都开始使用我们的产品。」此时我们发现，对规模较大的团队来说，这个产品其实还有很多不足。根据试用结果，Slack 团队将产品做了大量改动，然后重复这个试用过程。「我们邀请规模更大的公司试用 Slack，也获得了更多的试用反馈。」 其实，国内外都在重新思考和定义SaaS，除了需要借鉴前人的经验，我们更需要展望未来。 那年夏天，他们再次对产品进行了改进，2013 年 8 月在 Slack 创立仅仅 7 个月后发布了预览版。Butterfield 说，「我们称其为预览版而非测试版，免得让人们觉得产品不够成熟和可靠。」在媒体宣传的帮助下（团队经验：利用一切对你有用的资源），更多人开始试用 Slack。第一天，试用人数为 8000 人，两周后这个数字增加到了 15,000 人。不低估传统媒体的力量Slack 今天的成功离不开媒体的助推，任何公司也不要低估传统媒体的力量。产品发布前后的几个月里，传统媒体会起到无法忽视的作用。你需要加强与 PR 公司的合作，由他们帮你的公司进行宣传，宣传点可以是你团队的整体风格、拥有的客户、享有盛誉的投资者等等。但是千万不要在产品发布前两周才想起来做宣传。 当然，我们也不能完全依靠媒体的文章。Butterfield 表示，实际上成功的 20% 是依靠媒体，「其余 80% 都是其他人根据媒体文章发布的。」我几乎从不浏览新闻网站，因为上面的内容太多，我只关注朋友们阅读或分享的内容。好好利用新闻报道，一遍又一遍地转发各种新闻，即使重复也无所谓，只有让潜在用户要经常看到有关你产品的新闻，他们会印象深刻。此外还要让网络用户替你宣传，尤其是那些极具影响力的网红。对质量和反馈的关注是 Slack 大获成功的关键Slack 的另一条关键经验：测试版的发布和运营都是你产品发展中重要的一步，记录下每一条反馈。Slack 十分重视这个环节，他们并没有预先计划好战略和产品发布的日程表，但预览版存在了六个月，对于初创公司来说已经是一段很长的时间。Butterfield 解释道，「Slack 是一个非常复杂的产品，直至 2013 年产品发布时，我们获得的反馈数量还很少，但是当时距产品发布才过了七个月，因此不必太过着急」。 对质量和反馈的关注使 Slack 大获成功，用这六个月的时间他们确定了下一步的计划。可以说，Slack 的内测阶段是产品运营中非常重要的一个阶段。我们分批邀请团队进行试用，然后做出一些改变，再观察结果，再做出改变……Slack 遇到的最大挑战是如何把产品销售给团队而非个人，「对大部分公司来说，真正的难题是把产品做得更好，并销售给个人用户」，Butterfield 说到，「以 Dropbox 为例，一个人在几个设备上试用 Dropbox，如果觉得方便实用，就会继续付费使用，而我们却必须说服一个团队使用我们的产品，而且没有哪两个团队是完全一样的。」Slack 团队在逐步壮大，有一件事情是他们一直坚持的，那就是在选择团队工具时，每位成员都要参与投票。「如果创业公司的一名工程师试用了 Slack 后觉得非常不满意，那么这家公司就不会再考虑使用我们的产品」。 Slack 在测试阶段，大部分时间都用于寻找这个问题的解决方案，Butterfield 说，「我们会为个人用户和团队管理者提供说明材料，内容包括我们的产品简介、运作原理，以及使用方法，希望团队管理者能说服整个团队使用我们的产品。」让业务人员提出付费要求 而不是 CIOSlack 引领了一条相对较新的道路，产品优化和市场教育同样重要，「我们的用户中，预计有 20% 到 30% 曾使用过其他企业聊天工具，如 HipChat、Campfire 或是 IRC」，Butterfield 说，「剩余 70% 至 80% 的用户表示自己从未使用过类似的工具。但是他们其实用过其他工具，只是并不认为那是一种软件」。Butterfield 对用户曾经使用的工具进行了调查，结果通常是大杂烩，「有些人使用点对点邮件或是讨论组，有些使用 Hangouts，有些则使用 SMS。有的团队使用 Skype，甚至是私人 Facebook 和 Google+页面」。Butterfield 的目标是告诉这些客户，他们曾经使用的工具都比不上 Slack。但他很快发现，Slack 单凭自身优势，是很难取胜的。「如果初创公司要建立一个销售团队，就必须决定使用哪种 CRM。如果你的团队是做软件研发的，就一定要选择一款源代码控制系统。」如果你在开发初期市场，你的战略就要侧重于提高产品的认可度。Slack 针对的用户群体是一个团队而非整个公司，这个策略很好，对其他初创公司来说也有一定的参考价值。「对于小型公司来说，整个公司也许就是一个团队，但是拥有 15,000 人的大型公司情况则不同，比如 Adope 公司中就有九个团队付费使用 Slack」。他们无需费力向 CIO 或是高层管理团队销售产品，而是直接销售给中层管理者，他们可以说服自己的团队去尝试你的产品，如果产品符合团队的需求，就会继续付费使用」。这种由业务人员提出付费要求的方法是 Slack 早期取得成功的关键。Butterfield 与联合创始人花费了六个月时间进行内测并进行宣传，产品正式发布后，又有更多人了解 Slack。「从 2013 年 8 月至 2014 年 2 月，我们获得了大量用户，申请量达到 15,000 人，且新用户的数量一直在增加。」倾听用户的声音 创造核心竞争力Slack 获得的反馈越多，就会越了解自己。Butterfield 和联合创始人认真阅读用户反馈，并不断邀请更多用户。 Slack 相信用户会回复每一封邮件，每一次回复都是提升忠诚度和优化服务的机会。在听取长期用户的意见时，Slack 也会做出相应的反馈。「有时你得到的反馈与你的观点相反」，Butterfield 说，「有时你为一个目标付出了巨大的努力，可是人们却无法理解。而我们会着重关注那些有希望使用 Slack 的客户的反馈」。重要用户发现产品的不足，我们会立刻改进。「Slack 有讨论组功能，便于不同小组讨论不同话题，小团队来的讨论组非常容易管理和控制。但是较大的团队会有很多讨论组，员工是无法分辨应该加入哪个组的。」Slack 发现这个问题后很快进行了改进，这个小的改进却产生了很大的影响。Slack 在讨论组列表里，添加了小组描述和使用人数的信息。「我们从对测试版的反馈中发现这个小问题，并进行了改进。虽然没有添加什么重要的功能，但是却为有些团队提供了便利。」现在 Slack 已经公开发布一年了，对用户反馈的尊重已经深入其血液。「我们竭尽所能获取用户的反馈，Slack 上有一个『帮助』按钮，用户可以点击以表示支持」。Twitter 上的评论，无论正面还是负面，他们都会阅读，「我们每个月大约获得 8,000 次支持和一万篇推文，每一篇我们都会回复」。 有人觉得为大型客户服务是一种负担，Slack 却认为这是他们最伟大的资产，Butterfield 说。所以有很长一段时间，很多信息都是由他亲自处理。「尤其是最初阶段，Twitter 上大部分工作都是由他负责的，而我们的质量与支持主管 Ali Rayl 则负责 Zendesk 投票的管理。最开始，质量保障和用户支持是由一个团队负责的，叫做客户经验团队，从用户反馈分析到向负责人传递消息，再到修理 bug 都由他们负责。」Slack 刚刚公开发布时，团队里一共有三个人，从那时起，客户经验团队就是 Slack 重点发展的团队。现在，用户支持团队有 18 名员工，他们 6 人一组，全天候在 Twitter 上为用户提供服务。这个数字听起来很惊人，但 Twitter 现在已经成为主要的客户反馈渠道了，这改变了 Slack 的命运。「我们非常看重 Twitter 的作用，因为即使是一个对产品有着极高热情的人，单靠语言去宣传也只能吸引少量用户，但是如果有人发表了关于我们的推文，就会吸引成百上千的人去关注。」其实最初，Twitter 上的粉丝留言情况并不这么乐观，很多留言都是关于产品有哪些问题的。每一条用户反馈都是一次机遇。如果你重视客户服务，客户就会为你提供很多建议。我们应该积极处理并记录用户的反馈。「我们为反馈信息加标签、整理并且记录，整个过程的要求都非常严格。」很多用户会有相同的需求，公司会记录下这些需求。「其实想要获得有价值的信息还是很难的。用户数据和销售量永远是主要衡量标准，但是用户们每天都在分享大量的定性数据，很多公司都不知道该如何利用这些数据。」Slack 的领导者安排了专门团队负责处理用户的反馈。推文和支持票都存储在其讨论组中，很容易查找，这个团队能够直接与产品团队进行沟通。「无论何时何地听到了有用的信息，或者很容易就能实施的新点子，都可以发布在我们用于讨论新功能的讨论组里，日日如此。今天已经有 50 条消息了」，Butterfield 这样说。Slack 的神奇数字在创立 Slack 以前，Stewart Butterfield 是 Flickr 的联合创始人，担任产品设计顾问，他也曾在温哥华最大的设计和研发公司担任设计的指导工作。Slack 依靠定性反馈取得了优胜。Butterfield 说出了创始人的普遍观点：无论行业标准如何，每个公司都有自己的关键数字，这个数字意味着有多少人真正在使用你的产品（以及如何留住这些用户）。对于 Slack 来说，这个数字是 2000：2000 条消息。「根据哪些公司会坚持使用我们的产品，哪些不会，我们判断出，那些曾经和我们发送过 2000 条消息的公司真正使用过 Slack。对于一个约 50 人的团队来说发送这些信息需要 10 个小时，而一个 10 人的团队或许得用上一个星期的时间。最重要的是，发送 2000 条信息之后，93% 的用户会继续使用 Slack。」那么要如何使用 Slack 呢？首先要登录邮箱，收到一封带有链接的邮件，打开链接后填写一个表格并且提交就可以创建一个讨论组。 之后需要邀请其他小组成员，就可以开始使用这个软件了，甚至可以和其他软件，如 Asana、Dropbox 或者 MailChimp 结合起来使用。90% 以上填写了表格并且提交的人从未邀请过其他人，也没有继续使用这个软件。这个比例或许并不乐观，220,000 个团队创建了 Slack，其中真正活跃的只有 30,000 多个团队。「但是因为每个活跃的团队大约都包含八、九名成员，我们每天的活跃用户量接近 250,000 人，已经超越了其他同类工具。因此尽管流失了部分用户，我们依然得到了一些忠实用户。」 现在，你或许还没有找到自己的神奇数字，但是要进入市场，你必须有这样一个标准。「对于每个公司来说，产品的特性和用户群体都会有所不同，其标准自然不同。」一旦得到了这个关键的数字，你的公司就离成功不远了。就像 Slack 在知道 2,000 是黄金数字后，只需重复这个流程就能够获得用户。成功没有捷径 把更多的精力放在你的产品和用户身上无论是定性反馈还是定量反馈，立足点都是你的产品，要把产品做到最好，就要明确它有什么独一无二的地方，能够获得哪些独特的机会。「在研发产品的过程中，我们努力寻求一些属于自己的东西，这也是所有创始人的必经之路」，Butterfield 说，「我们为自己设置了一个高标准的目标，如果不能实现这个目标就不会满足。」最初，Butterfield 和联合创始人一次又一次地浏览 Paul Buchheit 的博客，「如果你的产品足够『伟大』，就不要满足于平庸」。Buchheit 是 Gmail 的创始人之一，他有一个信条：只要能把几件事情做得非常优秀，其他事情就都是无关紧要的。 Gmail 的第一代产品实际上缺少很多功能。不过用户依然对那个提供搜索功能的界面记忆犹新，还有邮件的上下文功能和难以置信的存储空间，都使得 Gmail 脱颖而出，所以产品拥有哪些功能比缺少哪些功能重要得多。Butterfield 和他的团队对这个观点非常有共鸣。我们没有走捷径，而是关注那些对我们产品来说真正有意义的东西。对于 Slack 来说，最重要的三个特点是：1、搜索： Slack 团队自己的产品价值就是帮助人们快速找到想要的信息。「用户在阅读文件或是对话时，无需担心标记和存储的问题，如果之后需要这些信息，很容易就能再次找到。」用户有对产品期待很高，如果让他们失望，后果不堪设想。2、同步：过去两个设备中的内容很难同步，很难在手机上看到电脑里的内容，因此用户不得不去寻找其他工具。而 Slack 开发了同步功能。Slack 软件能够识别出每个人退出一段对话的时间，并实时同步。即使市场已经被占领，Slack 依然极具竞争力。3、简单的文件共享：Slack 注重为用户提供便捷的 UI 体验，开始是可以快速粘贴图片，后来是可以拖拽文件，功能开发速度很快，用户每天使用这个软件的时间长达几个小时，所以必须满足他们对功能的需求。Butterfield 说，这些或许只是微不足道的功能，或是热门的新概念，或许连用户自己都没有想过这些功能。 但只有拥有了独一无二的功能，才能成功进入市场，增加用户数量。「我们进行了多次讨论，最终确定以上三点是 Slack 最重要的功能，所以在改进产品的过程中，Slack 有针对性地把精力投入到这三个功能上，很快就会成为了该领域的领导者，也巩固了用户群体。